战略规划研讨

在数字化转型与全球竞争加剧的背景下，企业面临战略方向模糊、业务与战 略脱节、组织执行力不足等核心挑战。华为作为全球领 先的ICT企业，其从“活 下去”到“引领行业”的战略演进历程（如从聚焦运营商业务到“消费者+企业 +运营商”三驾马车，从“以客户为中心”到“长期主义”的战略定力），沉淀 了一套经过市场验证的战略规划与落地方法论（如BLM模型、DSTE流程等）。 本研讨班通过拆解华为战略规划的底层逻辑、关键工具与实践案例，帮助企业管 理者掌握“战略如何想清楚、说清楚、做清楚”的全流程方法，助力企业在不确 定环境中锚定方向、提升竞争力。

 1. 认知升级：理解华为战略规划的核心逻辑（长期主义、客户导向、压强原则 等），建立“战略-业务-组织”联动的系统认知，突破传统战略规划的思维局限。

 2. 方法掌握：掌握华为战略规划的关键工具，能够结合企业实际场景应用工具 开展战略分析与规划。

 3. 案例借鉴：通过华为不同发展阶段的战略决策案例和BLM过程实践案例，提 炼可复制的经验与避坑启示。

 4. 实践落地：通过小组研讨与实战演练，将课程方法转化为企业自身的战略规 划框架初稿，明确战略落地的关键路径与责任分工，提升战略执行力。

 5. 圈层交流：与不同行业的管理者深度互动，分享战略规划中的痛点与解决方 案，拓展行业视野与资源网络。

一、华为战略规划的底层逻辑与核心框架

1. 战略认知 

 1) 案例引入：什么是战略？如何理解战略？（苹果、可乐、茅台等） 

 2) 当前企业战略的常见误区（如跟风布局、缺乏长期视角、与执行脱节） 

 3) 优秀战略的三大特征：方向清晰、资源匹配、组织支撑 

 4) 战略思维&战略 

2. 华为战略演进的关键阶段与底层逻辑 

 1) 阶段1（1987-1992）：创业阶段，建立并巩固农村根据地 

 2) 阶段2（1992-2000）：农村包围城市，逐步做到国内第一，开启多元化布局，积极拓展移动通信、传输等产品，规模扩张，引入IBM咨询，建立BLM等规范化战略工具 

 3) 阶段3（2000-2011）：进入全球市场发展阶段，与国际接轨，成为一家国际化公司 

 4) 阶段4（2011-至今）：真正实现全球化发展，同时进入终端等领域，实现2B->2C业务的拓展，从单纯的CT公司变成ICT产业公司 

3. 华为战略管理方法介绍（DSTE&战略规划方法BLM引入） 

二、研讨环节一：市场洞察&差距分析 

1. 关注两个差距：业绩差距与机会差距） 

2. 市场洞察：华为“五看”分析法

 1) 看趋势：环境/行业分析（整体环境、行业趋势、技术变革等） 

 2) 客户分析(客户需求分层、痛点挖掘）

   a) 为何要做客户细分？ 

   b) 客户细分的类型 

   c) 客户分析关注什么  

   d) 客户分析的经典案例 

 3) 竞争分析的若干个工具&理念（竞争对手优劣势、战略动向等）

 4) 自身分析的框架及工具（商业画布）

 5) 市场洞察的内容及输出——机会、威胁的识别（SWOT工具）

 6) 市场洞察案例分析（IBM的转型、华为业务发展过程案例等）

3. 小组研讨：基于洞察分析模板和BLM差距分析方法，梳理企业当前的业绩差距（如营收、利润未达目标）与机会差距（如未抓住的新兴市场、技术变化趋势等） 

4. 成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议 

5. 复盘研讨 

三、研讨环节二：战略意图&业务设计 

1. 战略意图：如何基于市场洞察设定清晰的战略目标（从愿景到战略目标再到路径规划）

 1) 战略意图定义 

 2) 战略意图的价值案例讲解（某地地铁运营公司） 

 3) 战略意图输出示例（华为某部门战略意图定义）   

2. 创新焦点的思考维度 

 1) 模式创新/创新思维 

 2) 业务组合管理

 3) 资源有效利用

 4) 创新案例讲解（特斯拉、胖东来等） 

3. 业务设计 

 1) 业务设计包含哪些要素？

 2) 客户选择、价值主张和价值获取的主要关注点 

 3) 案例：利润模型案例分析

 4) 如何理解战略控制点？ 

 5) 有哪些战略控制点~战略控制点优先级指数 

 6) 案例：战略控制点设计 

 7) 案例：业务设计典型案例分析（华为手机案例）

4. 小组研讨：基于市场洞察和差距分析输入，结合战略意图和创新焦点思考，梳理企业未来发展业务设计和策略 

5. 成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议 

6. 复盘研讨 

四、研讨环节三：关键任务&组织人才氛围文化 

1. 关键任务&衡量指标 

 a) 关键任务的来源 

 b) 关键任务的衡量指标定义 

2. 华为战略落地的组织与文化支撑 

 1) 华为“以战略为中心”的组织设计 

   a) 组织架构与战略的匹配逻辑（如华为按“业务板块”设立BG，支撑 多业务战略） 

   b) 跨部门协同机制：如何解决战略落地中的“部门墙”问题（如华为的 项目制运作、矩阵式管理） 

 2) 华为战略落地的文化与人才保障 

   a) 企业文化对战略的支撑：“长期主义”文化如何保障研发投入的持续性、“奋斗者为本”如何激发员工执行力 

   b) 人才战略：华为“选拔制”而非“培养制”的人才观，如何选拔与战略匹配的核心人才（如技术专家、市场骨干）

3. 从关键任务到重点工作的分解

 1) 重点工作的定义 

 2) 重点工作的推导逻辑&方法

4. 小组研讨：基于企业未来发展业务设计和策略输入，思考和输出未来战略执行的关键点和组织/人才/氛围文化的关键支撑要求

5. 成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

6. 复盘研讨

五、回顾&总结