企业战略解码研讨

企业的战略执行融入了企业的人力、财力、物力和知识等多项资源建立的一套系统、体系、结构和制度，是一个系统工程，许多企业在战略制定后，常面临 “战略飘在天上、执行落在地上”的困境：战略目标模糊、部门任务脱节、资源协同低效，最终导致战略落地效果打折扣。

华为通过 30 余年实践，形成了一套以 BEM（业务战略执行模型）为核心的战略解码方法论，将抽象战略转化为可执行的组织任务、关键动作与资源保障，支撑了从 5G 商用到消费者业务转型的多次关键战役。本工作坊聚焦华为 BEM 实战经验，通过带入企业真实业务沿解码方法以工作坊的形式帮助大家更好理解企业战略和形成内部执行共识，帮助企业破解“战略到执行”的断层难题，让战略真正“落地生根”。

1.     掌握华为战略解码的相关理念、掌握 BEM 核心框架与操作步骤，能独立完成战略到关键任务的解码

2.     理解在战略解码到执行落地的管理过程如何实现战略和业务目标的统一理解，如何通过重点工作&闭环评估等保障业务目标的有效落地

3.     通过实战演练打破部门壁垒，提升战略执行的组织合力，同步提升学员全局和系统思维能力

一、      战略解码为何关键？——华为 BEM 的底层逻辑

1.     企业战略执行的核心痛点与华为解法

a) 三大根本性障碍：规划与执行脱节、目标分解模糊和资源配置失焦 b) 华为战略管理精髓：“方向大致正确，组织充满活力“的实践内涵

2.     华为经验：BEM 如何解决“战略-执行”断层（从战略意图到组织行动的闭环）

3.     核心概念：BEM 的定义、与 BLM/DSTE 的关系（一句话讲清“为什么用 BEM”

二、      战略执行能力模块

1.     战略解码概要

1)     战略解码业务视图

2)     战略解码的核心思维方法

3)     BEM 战略解码六步法

2.     业务战略描述

1)     业务战略描述和战略意图、业务设计和关键任务的逻辑关系

2)     业务总体目标&业务方向定义

3)     战略业务方向的详细展开定义

4)     案例分析（三一重工等）

5)     小组研讨：基于企业前期战略和关键任务等定义业务总体目标/方向和战略详细描述

6)     成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

7)     复盘研讨

3.     战略举措

1)     战略举措 CSF 定义

2)     战略举措导出要点

3)     平衡记分卡 BSC 的应用

4)     导出 CSF，制作战略地图

5)     案例演练：关键成功要素和战略地图输出（西南航空公司）

6)     实战演练：按相关要求定义本业务领域的 CSF 和战略地图

7)     小组研讨：基于业务目标&方向和战略详细描述，定义支撑本业务领域战略落地的关键 CSF，输出战略地图

8)     成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

9)     复盘研讨

4.     关键要素的衡量指标导出

1)     战略衡量指标导出要点、方法和筛选评价标准

2)     战略衡量指标定义工具：IPOOC

3)     IPOOC 应用案例

4)     小组研讨：基于关键成功要素 CSF，输出对应衡量指标，并进行筛选和过滤，明确关键衡量指标

5)     成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

6)     复盘研讨

5.     年度重点工作导出

1)     重点工作逻辑定义

2)     重点工作导出要点

3)     重点工作筛选和排序方法

4)     重点工作分解

5)     小组研讨：按相关要求推导本业务领域的重点工作

6)     成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

7)     复盘研讨

6.     战略解码的“最 后一公里”：组织与资源保障

1)     华为实践：如何通过 PBC（个人业务承诺）绑定员工绩效与战略任务

2)     资源适配：战略优先级如何影响预算分配（案例：华为研发/市场预算的动态调整）

3)     小组研讨：分组完善企业战略解码表（含任务清单、责任矩阵、资源需求）

4)     成果分享：各小组汇报分析结果，讲师点评并提供优化建议

5)     复盘研讨

6. 战略复盘&审视

1)     战略复盘的方法和模型

阶段一：结果复盘（是否达成目标？差距在哪里？）

阶段二：过程复盘（执行中的关键成功/失败因素？）

阶段三：根因分析（是战略问题？执行问题？还是环境变化？）

2)     战略迭代的触发条件

外部环境变化（如政策、技术、竞争格局变化等）

内部能力突破（如核心技术攻关成功等）

3)     战略更新的“柔性机制”

华为的“战略滚动规划”：每年滚动修订 3-5 年战略

小步快跑：在主航道内允许局部试错（如华为消费者业务的转型）

三、总结回顾