解码经营增长密码，全面激活组织效率 左手抓增长，右手抓效率

经营增长看似偶然，其实有必然的底层逻辑。华为说方向大致正确，组织充满活力就是生动的诠释了经营的底层逻辑。对于企业经营而言，选择与努力一样重要，不断从产业链的低价值环节要走向高价值体系，从落后走向领先，在增长的同时不断提高组织和单体效能，企业才能在不断变化的外部竞争中立于不败之地，增长与效率管理是相辅相成的，不能只顾着增长而忽视效率的提升，也不能为了没有增长的效率提升去耗费企业的运营紫资源。

企业经营增长与组织效能提升是一个从“机会发现-业务运作-个体效率最大化”的完整系统。

我们不能脱离机会发现和业务运作而单方面的强调个体效率最大化，这是本末倒置的，在错误的方向上努力奔跑的结果是距离目标将越来越远。

机会决定企业的业务模式，而业务模式决定组织模式，有明确的机会和业务设计才能让组织和人才有效的发挥其价值，左手冲业务，右手建组织，业务增长与组织效能提升是相辅相成的。战略决定组织能力建设的方向，业务模式设计组织、人才与激励的配套管理细节，离开这些去单纯追求人效技术的改进是没有任何意义的。

讲师将结合华为管理经验，以及离开华为后在多家公司操盘和辅导经营增长与组织效率改善的具体案例与实践，为大家解密经营增长的底层逻辑，让业务设计与组织效率提升相辅相成。

深入浅出的方法论：让你正确理解经营，理解组织，理解人效提升；

感同身受的案例体验：讲师会结合其辅导的不同规模企业的扭亏为盈，由小到大的企业案例，为你解码经营增长的关键点；

即学即用的经营与组织效率提升管理工具：根据华为底层逻辑，结合中小公司的实践应用，一套实际有效的经营管理与组织效率提升的模版工具；

引导讨论：为什么团队小的时候反而效率更高？

开篇案例：标杆公司连续十二年的经营数据带给我们的启发（增长与效率）

开篇案例：华为历史上发展与组织效率均衡的“神操作”

开篇案例：中小企业能用华为的345法则吗

第一章  理解经营，理解组织，理解人效

案例：唯有不断折腾才能稳步进步

案例：企业要先活下去…..

案例：某发展中企业弯道超车带给我们的启发

1、华为经营增长密码带给我们的反思

1）你真的以客户为中心吗？

探讨：客户到底关注什么？

工具：客户分析模版

2）你在和谁对标，你的经营是否足够聚焦？

3）你能理解集成作战带来的组织协同效率提升吗？

4）你的组织是否充满了活力？

2、解读经营的本质

1）华为的机会-人-技术-产品的模型

2）探讨与输出：经营的本质是什么

3）经营全景图：围绕一个中心，两条主线

4）从经营到组织管理

案例：如何理解“管理第一，技术第二”

3、理解组织管理

1）会影响到经营的典型的组织问题（成熟公司与发展中公司）

案例：这个团队为啥质量团队这么多人了，反而质量问题越来越多

2）经营与组织的关系：布阵、点兵、陪客户吃饭

3）组织的定义

4）组织能力就是支撑企业经营管理的运行和保障机制

5）配合全面的经营视角来看组织效率（组织效率诊断维度）

案例：为什么很多企业要跟PPT过不去，管理PPT的背后透漏着什么底层逻辑

案例：华为总结的十八种管理懈怠行为

4、正确理解人效

案例：某公司的人力成本毛利的管理

1）人效的定义

2）那些典型的人效指标

讨论分享：谁为人效指标负责

3）脱离经营管理的本质，人均项目、人均采购量、人均合同额….都是没有意义的

案例：从一张销售项目跟踪表来解读销售体系的组织效能

4）从组织管理来看人效管理

第二章  增长是我们无法回避的经营课题

讨论分享：企业为什么要保持增长

1、什么是长期有效的增长

2、保持长期有效增长的三大关键思维

3、详解经营增长模型：机会-目标-策略-行动-资源的五个统一

案例：从亮剑片段来体会这个增长模型

1）机会—增长首先是基于机会的寻找（价值客户-价值产品-价值区域）

l 重新理解华为“五看”的底层逻辑（竞争思维养成）

l 案例：华为五看在中小企业的实践

l 工具：战略沙盘

l 工具：销售领域的机会点甄别

l 工具：产研领域的产品商业计划书

2）机会—对价值客户-价值产品-价值区域的深挖

l 反思：半年度的机会复盘（重新定义经营）

l 案例：典型的机会点模型

3）目标—由机会导出目标（机会列表）

l 目标管理最重要的八字方针：拉通-对齐-握手-互锁

l 案例：年度目标的结构

l 工具：BSC（平衡计分卡）在目标规划中的作用

l 探讨分享：目标分解应该如何更加有效

4）策略与行动—目标导出策略与行动

l 案例：公司级别的策略与行动如何与目标匹配

l 案例：几个典型的公司级和部门级别策略与行动示例

5）资源—策略与行动要匹配合适的资源（财务预算+人力预算）

l 探讨：你的人力预算合理吗

l 案例：某公司的业务规划与人力规划的耦合

l 案例：华为某业务的人力基线

4、配套经营增长模型的过程管理

1）公司各级管理会议目的设定；

案例：某公司产品线内部会议设定逻辑

案例：华为公司的ST与AT例会的差异

2）开好经营分析会

3）日报、周报、月报避免形式化

4）做好项目分析会

5）市场预测与计划会

讨论：我们应该有哪些必须的管理会议

第三章 激活组织效率的典型场景与运作模式

1、激活组织效率—集成管理的应用

案例：华为IPD在中小公司的应用的关键

案例：华为LTC流程在中小公司的应用的关键

案例：每个公司都应该要对标的集成计划的底层逻辑

2、激活组织效率—全流程的降本

案例：如此降本不做也罢

工具：降本是设计出来的

3、激活组织效率—组织效率需要有专门负责的运作体系

案例：华为的AT组织例会

工具：华为的三权分立

4、激活组织效率—人的能力要能被评估与量化

1）华为任职资格的底层逻辑

2）典型中小企业的任职资格示例

5、激活组织效率—建立多维度的对人的评估体系

1）我给发展中公司做的各个岗位的“体检表”

2）华为的人才盘点方法

案例：拷问式的经营人才盘点

6、激活组织效率—薪酬包与激励

1）薪酬包设置的普遍公式（与经营结果挂钩）

2）激励的分类

3）详解获取分享制与案例

4）特别的荣誉与机会激励

5）你可以直接拿去用的长期激励

案例：从一个研发的人员的薪资结构看组织活力

7、激活组织效率—保持考核与评价的有效性

1）经营管理与价值创造、价值评价、价值分配

2）从标杆公司经营角度来看考、评、奖

3）绩效管理的本质是赋能

4）绩效管理的关键点

5）你的绩效管理为何无效果

6）组织绩效与个人绩效的区别与联系

案例：典型的绩效评价模式

案例：绩效结果的应用

案例：目标的刚性不允许被挑战

8、激活组织效率—选对人、用好人

1）找到明白人的关键点

2）训战结合的培训模式

3）让人才流动起来

案例：典型的新人培训模式

第四章 经营增长与激活组织的思想抓手：自我批判

开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定

1、标杆公司对自我批判的定义

2、我们为什么要自我批判

1）自我批判能让我们保持危机意识

案例：生于忧患，死于安乐

2）“自我批判”能帮助我们提升认知

工具：邓宁-克鲁格心理效应

3）战略破局需要自我批判

案例：经营最怕的就是“延长线”思维

3、如何有效的进行自我批判

1）自我批判的基本原则

2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）

3）自我批判要善于学习

4、自我批判的典型企业案例

5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度