打造从战略制定到执行的经营型领导力 ——中高层的使命与责任

对于管理者，特别是公司的中高层，领导力提升是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理问题尤其突出，而高层的领导力就是公司管理能力的集中体现，其可以具象在三个层面的影响力上，分别是成就影响力，专业影响力以及情感影响力，并且贯穿从战略制定到执行的整个企业发展周期内，但是在现实工作中，很多管理人员没有经过系统的管理技能训练，因为公司发展的需要，直接从业务或技术骨干转身走向管理岗位，成长完全靠自己摸索，但是随着公司新的战略布局以及外界不断加剧的市场竞争，我们的领导力也需要随之提高和升华，这是需要系统性的思维以及一定的方法工具的，是需要不断学习和实践的。

讲师曾经也经历过这个过程，也在不同的组织形态中担任过很多管理角色，深知对于高管领导力的挑战和具体困难，本课程从实战角度出发，结合标杆公司干部管理的精华，综合讲师的实操管理经验，从企业文化的传承与实践、业务的有效增长、组织效率改进以及组织能力建设四个维度，拉通战略制定到执行，给大家建立一个系统性的高管领导力认知。

附：标杆公司提出的对正职与副职的能力要求

正职5能力

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。

3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。

4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。

5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.

副职的要求

1、副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。

2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。

3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。

1、从横向的战略制定到执行，到纵向的干部的使命与责任，拉通学习相关领导力的标准与要求，建立立体性的管理思维；

2、掌握几个重要管理工具的使用，包括战略规划与目标管理体系、业务规划与设计、人才激励与考核，文化与氛围建设等；

3、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考，制订管理者个人提升计划；

引言：管理者领导力来源于三力循环；

案例：成就影响力/专业影响力/情感影响力

案例：管理者就是企业发展关键阶段的铺路石

案例解析：华为总结的干部18条懈怠行为

案例解析：好的中高管应该长什么样？

第一章 管理者在战略制定与执行中的定位

1、中高层的使命与责任概要

案例：标杆公司的中高层的干部九条解析

2、中高层要聚焦客户需求和客户价值实现，抓本业务有效增长

1）中高层如何做到以客户为中心

2）保持长期有效增长是经营者最大的价值贡献

3、中高层要践行和传承公司核心价值观，塑造积极奋的文化氛围

工具导入：企业文化诊断工具使用

1）作为高管，您会讲故事吗？

2）如何建立有效的管理共识

3）核心价值观怎么考核与评估？

案例：落地企业文化过程中，高管的作用

4、中高层要开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升

1）组织效能评估

2）全流程降本

5、中高层要均衡开展组织建设、 队伍建设和团队运作，抓能力提升，保证团队的有效激励与持续发展

第二章 管理者在战略制定与执行中的十大关键思维与工具

1、战略与年度规划要有全局视野

2、从战略到年度规划是一个统一的整体

3、目标是刚性的，但是策略和实现路径是可以共创的，这是目标对齐的关键

4、机会驱动，注意压强原则，不在非战略机会点上过多的消耗竞争资源

5、机会点的来源是什么，保存量，促增量的逻辑要清晰

6、机会点要和控制点联动思考，不能建立核心控制点的机会是不能持久的

重点演练：回顾公司机会和各个渠道的机会点

1）五看的落地

l 2023年初规划的公司年度机会分析：哪些抓住落实了，哪些没有，根因是什么；暴露的核心管理问题是什么，我们24年的改进方向；本年度有哪些业务成功的关键，是否可以延续

l 竞争对手本年度有哪些显著的变化和调整，（管理、产品、营销、品牌、供应链等）各个体系部门负责人/各自分管的销售区域来谈，简单扼要，每个领域3~5条即可

l 客户（C端与经销商、渠道）需求有哪些显著变化

2）机会到底是什么

存量业务和新增业务

l 目前收集到的从下到上的市场预期总结；

l 从整体上来讲存量、新增业务的增长来源，增长的核心因素到底是什么；

l 产品负责人补充看法与意见，对于成熟和新产品产品的机会来源；

l 各个体系对于存量业务的增长来源发表意见（不强制）；

l 形成结论

如何有效的降低公司的成本

l 利润中心的成本优化点

l 成本中心的成本优化点

l 形成公司级别成本优化方向结论（哪些地方可以持续降低成本）

7、实现机会的路径和举措要具体，避免组织单打独斗

重点演练：策略和行动对于机会的支撑，机会点责任人和机会点涉及到的部门负责人共创，其他人员也可以提供建议

l 我们的能力短板是什么，我们的优势是什么

l 实现每一个机会点的关键点是什么

l 我们怎么做（业务动作）才能保证这些实现机会的关键点可以落地，这些举措对应的衡量指标和标准是什么

l 每个机会点对应的考核、激励、人才的组织保障是什么

8、机会-目标-策略-行动-资源要五个统一，所有的规划都要落在清晰的预算上

重点演练：部门预算的管理逻辑

9、完成指标和举措拆解后要考虑如何考核与激励

10、没有业务和管理变革的规划是很难实现自我超越的

第三章 从战略解码到组织建设（中高层要在业务设计之后做的组织建设）

1、 关于组织的思考

1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题

1-2组织能力的四个主要特征

1-3组织能力的构成要素以及管理要点

2、 组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）

3、 组织诊断总纲

4、 我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）

总结：从组织的起点和终点来看“管理”