业务领导者的人才管理沙盘（技术团队）

n 新官火线上任，百废待兴，如何加速团队磨合，实现弯道超越？

n 团队业绩不佳，四处救火，怎样通过团队调整实现逆袭？

n 下属相互推诿指责，如何聚力拢心达成业绩目标？

n 面对自上而下“不受欢迎”的变革要求，如何推动团队执行落地？

n 面对绩效堵点，该如何给下属提供有力的支持，帮助团队攻坚克难？

n 激励员工，如何平衡公司-员工、部门之间差异化的利益需要

……

本课程旨在提供务实的理念和工具，协助业务领导者化解上述困难与挑战。

Ø 对管理者角色和自我有更加清晰的认知，学会与问题同行

Ø 掌握团队目标共识的策略与方法，促进团队相互信任，力出一孔

Ø 掌握识别并发挥下属特质、优势的方法与工具，推动内部人与事匹配

Ø 营造有利于下属发挥和发展的组织环境，为团队达成目标提供有力的支持

Ø 掌握成为激发型领导者的关键理念和工具，提升团队的敬业度

第一模块：重启定位

走上管理者岗位，就意味着更多的付出，既要通过团队完成工作，又要对团队的工作结果负责。如何更好地认识管理岗位的要求，了解自己并做出艰难而有力的自我调整，是所有管理者首先需要认清的问题。

【情景1】百废待兴：接手创新部门，陌生的业务与团队，如何快速上手

【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择

【情景3】改变习惯：对下属好心的忠告，为何会成为彼此冲突的导火索

【方法】管理者转身的四个关键

n 关键思维：为组织创造价值的方式改变

n 工作重心：认识管理者的三方面贡献

n 时间应用：时间管理的三个段位

n 知识技能：重视人际技能和概念技能的开发

【数据】管理者对下属的三方面影响：敬业度、职业发展、身心健康

【测评】自我认知系列：三种动机测评

【方法】勇于调整自身的管理行为，才能更有效地塑造卓越团队

【方法】卓有成效领导者的转身：事为先、人为重

第二模块：凝聚共识

好的团队始终以目标为中心，而非管理者个人。目标需要聚焦，更需要共识。管理者经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对下属的清晰要求。对目标成果的沟通和共识，怎么强调都不过分。

【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？

【情景5】相互指责：团队成员间合作不畅，矛盾重重，该如何加以协调？

【情景6】降本难题：为什么所有部门都降本，但公司综合成本却未能下降？

【方法】团队目标管理中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识

n 方向共识：管理者订立目标的“三个看”的习惯

n 路径共识：从拆分结果数字到分解策略路径

n 执行共识：推动团队基于目标的自我管理，避免以考代管

【案例】某制造型企业的策略性目标分解

【演练】方向共识：明确目的与成功标准

        路径共识：从结果性指标到策略性指标的DOAM工具

        执行共识：设置目标进度卡和定期的目标回顾会议

第三模块：知人善任

当方针目标明确之后，做出正确的人事决策，就是掌控组织、推动团队达成目标的关键。如何全面、准确地了解下属的优劣势，量才适用地用对人，是每位管理者的必须掌握的关键技能。

【情景7】员工转正：干部试用期满是否能够转正，该如何细致、准确地考察？ 

【情景8】工作设计：技术员工都想从事研发工作，不愿意参与运维工作，如何破解？

【情景9】人才异动：如何打破新人“来得快，走得也快”的怪圈？

【案例】如何避免团队出现“杀手型”岗位

【方法】知人善任的三个关键要素（清晰的标准+科学的方法+有效的融合）

【方法】清晰的人才标准：基于岗位任务的人才画像（经历+知识+技能+潜质）

【演练】科学的方法：STAR结构化行为评估-过去的行为预测未来的表现

【方法】推动人才融入时的四项核心任务（学会工作、建立关系、理解文化、弄清规则）

第四模块：委责赋能

作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时，大包大揽或做甩手掌柜都不是最佳方式，而应该从系统的视角贡献“打胜仗”的方法，扫除绩效堵点，持续有力为下属提供的支持。

【情景10】业绩突破：项目交付存在延误风险，如何给下属有力的支持加以解决？

【情景11】团队担责：面对过往项目开发中的技术债，如何推动团队高效处理？

【情景12】推行变革：面对自上而下的新标准和新要求，如何让团队拥抱变化？

【方法】推动工作落地、目标达成的“三力”模型

【测评】自我认知系列之管理者用人风格测评（命令式、教练式、支持式、授权式）

【方法】组织支持度：管理者给予团队六个方面的有力支持（工作反馈、赋予职权、资源支持、持续赋能、促进合作、组织流程优化）

【演练】70-20-10学习方式的应用

第五模块：激励人心

激励不是通过金钱“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以合作者的视角，发掘并满足员工差异化的职业需求。激励人心不仅依赖于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义……领导者最常犯的错误，是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。

【情景13】超额激励：分配降本奖金，如何平衡多方利益，实现激励人心？

【情景14】激励担责：如何有效地激发下属，承担起带教新人的责任？ 

【情景15】心理团建：面向新的一年，如何营造良好的组织氛围，打破部门墙，实现高效合作？

【方法】激励有效性取决于工作中的三组关系（努力-绩效、绩效-激励、激励-需要）

【案例】所有的激励背后都体现组织的价值观：华为的激励实践

【方法】激励下属的清单：外在刺激和内驱力

【方法】工作激励= [（技能多样性+任务完整性+任务价值感）/3] *自主性*工作反馈

【案例】AO史密斯的认可激励

第六模块：助推改变

知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。

【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，各小组分享心得

【清单】有效改变行为的三个诀窍

【实践】拟订个人行动计划