员工的辅导与激励

作为一名团队管理者，其主要职责之一就是有效激发并提升员工的最佳绩效，让员工获得更佳成长机会，日常工作对员工进行有效的辅导与激励是实现这一目标的最佳途径与方式，这也是打造高绩效团队的重要机制。团队管理者如何提升管理意识并怎样当好员工的教练与导师，是管理有效性的关键，也是帮助团队管理者有效解决员工绩效并提升员工的能力的关键。

本课程将帮助组织中的各级管理者有效提升对员工的辅导与激励技能。

l 正确认知辅导与激励员工的含义与价值，化管为教

l 掌握有效辅导与激励员工的基本原则，针对实施

l 熟悉对员工进行辅导与激励的技巧，提高辅导有效性

l 掌握有效的日常行为激励要点，提高员工工作积极性

第一讲：如何传-让下属跑起来---高效辅导
一、高效辅导的认知

1. 管理者为什么要进行员工的辅导？

1）盖洛普公司的“S”曲线

2）学习金字塔规律

3）企业员工培养的三种方式

4）管理者的责任--传帮带

2. 什么叫辅导？

1）辅助：让员工获得技能、协助员工开展工作

2）指导：指出员工的不足、帮助员工改进

3. 辅导的价值

1）过去：把自己的知识和方法传授给别人

2）发掘个人潜能，让他们发挥最佳的表现

4. 辅导与培训的区别

1）培训：解决一般性问题

2）辅导：解决个性化的问题
5.管理者辅导的角色认知-具备教练思维

1）提升未来的业绩

2）TRF原则

a训练-提升员工的做事能力

b轮岗-发现员工的能力潜力

c替换-解雇能力不合适的人

讨论：诸葛亮是不是一个好的教练吗？

第二讲、正念修炼--成为高效辅导与激励的高手

一、员工辅导与激励的5个原则
1、“听”的原则——积极倾听让下属主动打开心扉

1) 倾听的五个层次

a听而不闻

b假装在听

c有选择的听

d专注的听

e设身处地的听

2)有效倾听的4个原则

a关注主题

b询问问题

c表示理解

d接纳感受

3）倾听的3F法则

二、“说”的原则——赞美让下属乐意沟通

1. 沟通中如何赞美

1）赞美的积极价值

2）赞美的5种形式

3）赞美的公式：打追光+轻轻地+深深地+常常地

4）赞美的SCP法则

三、“问”的原则——提问激发下属的沟通欲望

1. 提问的价值

2. 质疑式提问VS启发式提问

3. 启发式提问的-OIRD模型

四、“馈”的原则——反馈实现信息的沟通闭环

1. 有效反馈的三个原则

2. 积极性反馈-BIA模型

3. 建设性反馈-SBA模型

五、“励”的原则--成为鼓舞人心的高手

1.激励与赞美的区别

2.激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环

1）你做的真好

2）你是怎么做到的

3）你总结的真好，我跟你说说对我的启发

3.激励升级法-分享升级

二、员工辅导与激励的六大步骤
步骤一：评估与沟通
1.识别员工
--人才的四象限法则（能力和态度）

工具：四才管理法
2.不同类型员工辅导重点

1.核心人才： 有能力，有态度｜给资源，升职加薪
2.刺头员工：有能力，没态度｜激励态度重点扶持
3.低能员工：没能力，有态度｜辅导补足帮其成长
4.低质员工：没能力，没态度｜及时清理优化队伍
3.员工辅导的动态和静态需求

1）完成岗位要求所需的胜任力对应的培训课程-岗位专业培训课程

2）员工个人能力与现有岗位要求之间的差距对应的培训需求-技能与能力培训

步骤二:制定辅导目标
1.制定目标--SMART原则

2. 目标分解--剥洋葱法则
步骤三：识别“辅导”时机
1.不同员工辅导的时机

1）R1：缺乏能力及意愿、信心：需要“辅导”

a感到挫折和迷茫

b-表现反复失常态度消极

c影响工作

2）R2：缺乏能力，但有意愿和信心：需要“辅导”

a在艰难地完成一件任务

b对自己的能力没有把握

c表现低于一般要求

3）R3：有能力，及有意愿和信心：授权更合适

4）R4：有能力，但缺乏意愿和信心：需要“辅导”

a正在开始一个新的任务

b缺乏信心和经验

c绩效下滑

2.三种不适合辅导的时机

1）你与对方没有相互尊重、

2）信任的关系你对情况感到愤怒

3）对方很忙
2.四种工作场景如何辅导下属
1）下属请示时
2）下属汇报时
3）开会时
4）发生问题时
步骤四：制定发展计划

1.制定计划的NASA原则

2.制定计划的WBS法则

【课后工具】员工职业发展计划表
步骤五：实施辅导
1.检查工作日志
2.陪同拜访
3.参加早晚会
4.一对一辅导
步骤六：评估效益
1.观察行为
2.制定评估工作表现系统
3.分析工作表现报告
4.提供反馈

四、善用激励——激发下属的工作热情

1. 驱动力的3种形式：本能驱动、外在驱动、内在驱动

激励理论：赫茨伯格双因素理论

2. 激励的4种方式：物质激励、价值激励、目标激励、成长激励

3. 激励的5大原则：即时性、两手都要硬、针对性、形式大于内容、关键事件进行放大

4.90后的4个特征

5. 新生代员工管理的四个建议

第三讲：情景领导：在业务情景中的辅导与激励

一、在情境中寻找辅导与激励技巧
1、情境式领导及其模型解读
【故事案例】《摔跤吧爸爸》中的四个情境领导力
2、情境式领导的4种场景的应用
3、情境领导者的四级修炼

1）第一阶段：感知和理解情境

2）第二阶段：适应情境

3）第三阶段：管理情境

4）第四阶段：塑造情境
二、情境式领导在绩效面谈中
1.情境式绩效面谈的5要

1）要提前有准备

2）真诚关心员工，视人为人

3）肯定员工的努力与付出，以及做好的地方

4)内心笃定，把问题说透

5)面相未来，有具体的指导和计划

2.情景式绩效面谈的5不要

1）只有事没有人，视人为物

2）主管一直讲，希望说服对方

3）全盘否定，甚至否定人

4）害怕冲突，含糊其辞

5）只聚焦当下，为什么是这个分数
3.情境式领导绩效面谈5步法
1）开场定调

2）员工总结

3）员工自评和主管反馈

4）共识未来

5）总结收尾
4.情境式绩效面谈的工具
【工具及演练】BEST法则案例演练
三、在业务中深耕辅导与激励
1.发现问题的起因？
【情景案例】如何与业务一起发现问题?
1）查找问题的方法---复盘四步法
2）人对不对？
素质能力模型（技能矩阵）
3）方法对不对？
【案例分析】某企业关于春节是否加班的决策是否正确？
4）目标设定对不对？
工作分析、目标分析
2.如何通过辅导提升业绩
1)绩效目标辅导的技巧：GROW模型
【案例演练】角色扮演：运用GROW技术进行提问——辅导下属接受目标并提出可行方案
2)绩效执行的技巧：PDCA法则
【案例演练】角色扮演：如何辅导绩效不佳的员工
3)不同员工绩效辅导的策略

a优秀的员工-这类员工通常绩效佳，态度也很好
沟通时，要鼓励赞许，为他定制个人发展计划，并且提出更高的目标
b冲锋型员工-这类员工通常绩效好，但是脾气不好

沟通时，要耐心听他的意见，分析他愤怒的原因，然后一起帮他改进

c绩效不佳员工-通常指态度好，但是绩效差的员工
沟通时，要明确考核点和改进计划；高频次辅导起工作过程和了解进展
d末位员工-通常指绩效差，态度也不好的员工。

沟通时，要明确未达成的目标和态度行为差距；设定PIP，并严格执行
四、培育下属的七大场景技巧
1、给与课题、赋予头衔
2、工作指派与轮岗
3、善用会议和公司活动
4、成功的读书会
5、活用个人面谈
6、启发式指导
7、机会教育

课程总结与问答环节（10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答学员疑问

3. 分享额外资源和进一步学习的途径

4. 评出本次课程的361