中基层员工卓越成长营：激发潜力，赋能团队

在企业的发展过程中，中基层员工是组织的核心力量，他们不仅负责执行战略任务，还承担着团队管理和协作的重任。然而，随着市场竞争的加剧和业务复杂性的提升，中基层员工面临着诸多挑战，如如何激励团队成员、提升下属执行力、促进团队合作、有效沟通协调以及妥善处理冲突等。这些问题不仅影响团队的效率和士气，也制约了企业的整体发展。

为了帮助中基层员工更好地适应角色需求，提升综合管理能力，打造高效能团队，我们推出《中基层员工卓越成长营：激发潜力，赋能团队》系列课程。通过系统化的学习与实践，助力中基层员工在关键能力上实现突破，成为企业发展的中坚力量。

l 掌握员工激励技巧：学习如何激发团队成员的内在动力，提升工作积极性和忠诚度；掌握多样化的激励方法，满足不同员工的需求。

l 提升下属执行力：学习任务分配、目标设定与跟进的技巧，确保团队目标高效达成；掌握如何通过有效沟通和反馈，提升下属的责任感和执行力。

l 增强团队合作能力：了解团队合作的障碍与解决方法，打破部门壁垒，提升团队凝聚力；学习如何通过分工协作，发挥团队成员的优势，实现1+1>2的效果。

l 提升沟通协调能力：掌握跨部门沟通、向上沟通和向下沟通的技巧，避免信息传递中的误解和延误；学习如何通过有效协调，整合资源，推动项目顺利进行。

l 掌握冲突管理方法：学习如何识别冲突的根源，预防潜在冲突的发生；掌握冲突解决的实用技巧，营造和谐的工作氛围。

l 综合能力提升：通过系统化的课程学习和实践演练，全面提升中基层员工的管理能力和团队领导力。帮助中基层员工更好地应对日常工作中的复杂问题，提升个人职业竞争力。

课程安排：

² 第一篇：激发潜能-有效激励与授权（1天）

第一讲：什么是授权

导入：领导力的关键能力授权与激励

一、授权是什么？

1.授权就是通过他人来达成工作目标

2.授权只是授予权力

3.授权要有适当的权限

4.授权就是要授予决策权

案例：为什么领导总是很忙、很累？

二、不授权的代价

1.忙：管理者加班加点，员工无事可做

2.茫：管理者压力太大，员工忧心忡忡

3.盲：员工士气低落，工作绩效下降

三、为什么要授权？

1.提高部属的主观能动性

2.自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情

3.本人能力可得到延伸， 和扩大

4.下属可得到学习和发展机会

5. 对部属的激励和信任

6.可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性

7.员工之间可达到优势互补

案例：杰克·韦尔奇的高效用人典范

四、授权为什么困难？

1.怕失去权利， 担心别人超过自己

2.怕对部属失去控制，担心很多问题不知道

3.对他人太不放心，出问题， 捅娄子

4.自我膨胀，和专家心态

第二讲：授权在工作的应用

一、授权工作中常见的问题

1.简单放权

1）一放就乱，严重失控

2）自作主张

3）只考虑本部门利益

4）无行为规范

2.直接控制

1）一统即死，效率不高

2）下属无积极性，被动执行

3）领导忙得团团转

4）一人决策风险系数加大

案例：华人首富的管理秘密

二、有效授权技巧

1.哪些事情要授权？
2.不能授权的事项
3.如何有效授权：因人授权，适度授权，全程控制
4.授权基本原则
5.授权具体流程图

三、授权过程的5个步骤

1.分析：选择需要授权的任务
2.指定：指定被授权者
3.委派：明确任务和委派
4.控制：监控和激励
5.评估：检查和修正
工具：授权沟通中的“5W2H法”

四、授权成功：自我效能

1.授权的关键步骤
2.授权如何才能真正的实现
3.授权中必须解决的两大问题

1）不安全感

2）不信任感

4.授权的五个级别
5.真正懂得授权的领导理念、心态、行为
自我检查：你是否是一个授权的领导

第三讲：有效的员工激励

一、激励的核心原理

二、运用激励改善员工行为三层次

1. 了解掌握员工的需求

2. 根据需求，找到适当的刺激方法、手段

3. 启发员工良好的态度

三、激励理论应用分析

1. 需求层次理论

2. 双因素理论

3. 期望值理论

4. 公平理论

四、激励的误区

1. 重业务轻激励

2. 激励=奖励

3. 无计划性

五、激励误区的突破

1、员工的行为动力是什么？（员工的需要）

2、员工的行为如何被引导向特定的目标？（员工的动机）

3、怎样维持员工的行为？（激励的适用）

六、激励的两种模式

1. 正激励

2. 负激励

第四讲：团队的激励

一、团队激励需求分析

讨论：什么对于我最重要？什么对你的辅导对象最重要？

二、团队成员需求层次的思维

1. 您的部属对哪部分满意度比较低？

2. 哪些员工在流动？

3. 他们的主要需求在哪个层次？

4. 根据20/80原理，您应该关注什么样的激励？

三、团队的激励形式

1. 竞赛评比、集体荣誉

2. 物质激励、精神激励

3. 绩效指标、目标设定

四、激励的四个原则

1. 公平原则

 2. 适度原则

 3. 及时原则

 4. 明确原则

1）激励对象是谁？

2）激励的标准是什么？

3）激励的具体内容是什么？

4）激励的透明度及共识性是什么？

5）激励的针对性是什么？

案例解析：具有针对性的10种形式

第五讲：高效员工辅导激励

一、员工辅导的沟通基础

工具：沟通模型

1. 沟通的作用

2. 沟通的三大基本点

1）沟通的基本问题

视频解析：同理心

2）沟通的基本原理

3）沟通的基本要求

4. 高效理解——倾听的艺术

二、员工辅导的四种类型

1.高能低愿-支持

2：低能低愿-教练

3. 低能高愿-指令

4. 高能高愿-授权

三、面谈辅导员工的实施

1. 面谈辅导中沟通的五大技巧

1）谈话与发问

2）高效面谈辅导的规律

3）面谈辅导的操作

4）沟通中员工的身体语言

5）沟通中辅导者的行为准则

2. 谈话辅导小结

² 第二篇：胜在执行-八步打造团队卓越执行力（2天）

第一讲:高执行力来自对目标的统一认知

一 、共享愿景-构建共享的愿景是团队执行力的基础。

1. 愿景的定义

2. 清晰描述愿景的6个作用

3. 一个清晰愿景的5要素

1）理想

2）独特性

3）想象力

4）面向未来

5）共同利益

4. 共启愿景的重要性

--激活大家的希望和梦想、点燃大家的激情

5. 共启愿景的四步骤

1）管理者要有清晰的梦想和愿景，相信梦想，饱含激情的去追求

2）让团队伙伴的个人愿景和团队愿景进行深度的链接

3）让团队伙伴共同看见目标

4）带领团队随时庆祝胜利，从胜利走向胜利

案例：阿里巴巴是如何共启愿景的

二、战略执行-将战略目标变成可执行的路径图。

1. 使命、愿景、战略目标的关系

案例:用公司的使命、愿景、战略、行动来进行分析

2.解读战略如何形成目标

三、目标分解-定目标，排优先，层层分解。

1.解读战略目标：目标理解与上级对齐目标

1）解读方法：一停二看三问、五步交流法

案例分享：B2B事业部战略目标解读

2.制订目标：符合SMART原则

1）订好目标：订目标的SMART原则

2）目标描述：目标=指标+时间+程度

案例：淘宝：GMV双百万；B2B一块钱，一块布；支付宝：一次支付成交率

2. 分解目标：从大目标到小目标

1）剥洋葱法：落到时间线，落实到岗位、落实到人

2）多树杈法

讨论：

四、结果导向-目标管理工具KPI

1.目标与KPI的关系

2.如何制定业务KPI-将员工的目标具象化

3.好的KPI的7个标准

案例：写一个你即将要做的事情的KPI

第二讲:搭建顺应时代的高效的流程来确保执行。

一、建立团队公约-提升执行

导入视频：《三大纪律八项注意》

1.为什么要建公约：公开比公平更重要

2.建立团队公约的三部曲

3.团队公约落地的四个原则

4.要与不要：强调一致性的2个时机

小组练习：花10分钟时间写一份你团队的公约

二、建立日常管理机制

1. 日报与周报的三个左右

2. 如何利用周报和日报

3. 如何管理日报和周报

三、效率靠流程

1. 建立流程

2. 优化流程

3. 固化流程

第三讲  选拔和优化人才，明确责任，为高执行力打基础

第一步：甄选人——请合适的人进来

小组讨论：招错人会给团队带来什么问题？

1. 招错人的损失

2. 招人四部曲：闻味道、树观念、设画像、要打假

工具应用：Star法则

讨论：为什么很多面试时印象好的人实际工作业绩不佳

第二步：优化人——请不合适的人出去

1. 优化三要素：能力、价值、组织匹配度

2. 解聘三部曲：TRAINING培训、REMOVE轮岗、FIRE开除

3. FIRE人的“情理法”：对事法理情、对人情理法

三、猴子法则-提升员工的责任意识

1.领导者身上的“猴子”—工作任务和责任过多，而下属的“猴子”却太少

案例分析：总经理的苦恼

2.猴子管理法

1) 责任的跳跃

3. 领导如何避免有太多的猴子呢？

1）谁的猴子（问题）谁来管(让下属照顾好自己的猴子)

2）下属应该提出的是选择题而不是问答题

3）管理者不要当“家长”和“保姆”

4）教练式启发引导下属

5）平等姿态面对下属及时鼓励和肯定

4.责任稀释定律

1）责任稀释定律：责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样会被秘释，人越多，个人责任感就越淡薄

2：如何应用责任稀释定律

第四讲：激励团队-让团队自发高效执行

讨论：员工有没有激励的巨大差别

一、有无激励对员工业绩的巨大差距

1. 美国心理学家威廉·詹姆斯关于有无激励效果的研究结果

2.有无激励的员工的价值对比

测评：经理人激励能力测评

二、激励方法

小组分享：一次印象最深的认可活动

视频观看及讨论：李云龙队下属的激励

1. 激励方法总结——8大类激励方法

2. 激励人心的5个原则

三、激励理论

1. 需求层次论（95，00后的需求重点）

2. 期望理论

3. 公平理论

讨论：AB两种薪酬制度哪个最强

第五讲：打造高执行力的文化

一、目标团建-塑造高执行团队文化

导入：华为的红蓝对抗、阿里的启动大会

1.目标团建的2大意义

1）状态层面

2）结果层面

2. 战争是最好的目标团建

3. 目标团队三部曲

1）大战前启动四件宝

2）大战中的黄金五个阶段

3）大战后的复盘

第六讲：提升团队协作，强化执行效率

导入：案例讨论-沟通的重要性

一、向上沟通的重要性

1.身上的优点很容易被发现，做出的成绩容易被肯定

2.推动工作会更轻松，获取资源更简易

3.晋升机会会比别人更多

二、向上沟通的三个原则

1. 主动原则

2. 服从原则

3. 尊重原则

三、如何沟通

1. 向上沟通有胆量

2. 向下沟通有心肝

四、布置工作5步法

1. 说给他听

2. 复述工作

3. 确定工作的意义

4. 明确授权边界

5. 工作创新可能性

工具：BIC负反馈法

五、及时化解团队冲突-确保高效协作

1.团队冲突的本质和类型

1）团队冲突的本质

2）团队冲突的作用

3）两个类型：关系冲突和任务冲突

2.团队冲突的化解方法

1）竞争法 2）回避法

3）让步法 4）妥协法 5）双赢法

3.团队冲突解决过程中的5个原则

讨论：工作中的典型冲突事例分析讨论

第七讲：关注员工成长，搭建执行力成长阶梯。

一、培养下属的价值

1. 对公司的价值

2. 对管理者的价值

3. 对员工个人的价值

小组讨论及分享：自己成长最快的一段职业经历

二、系统培养下属的方法

1. 在工作中学习

2. 辅导与交流

3. 正式培训

工具：7-2-1模型

学员分享：自己最近学习某一项技能的心得

三、新人培训的方法-16字方针

1. 我做你看

2. 我说你听

3. 你做我看

4. 你说我听

游戏：小组学会一项实用小技能

视频观看及讨论：乔致庸和马询对话

四、培养老员工的方法-有力提问

1. 开放式问题

案例及练习：把封闭式问题转变成开放式问题

2. 如何型提问

案例及练习：把为什么的问题变成如何型问题

3. 未来导向型问题

案例及练习：把回顾型问题变成未来导向式问题

有力提问的小组综合型练习

五、员工辅导方法-GROW模型

1. 前期准备：了解相关信息，确定合适的地点和时间

2. G：绩效目标

3. R：绩效现状

4. O：改进方案

5. W：行动计划

案例分析：绩效教练与辅导

第八讲：身为领导，你是团队执行力的天花板

导入：为什么要学习领导力

一、领导与领导力

区分：领导与管理的区别

1. 领导力的2个分类

1）权力领导力：行政权（职务权力）、奖赏权（资源使用）、强制权（绝对话语权）

2）非权力领导力=影响力：专家权（专业话语权）、关系权力（人格魅力）

二、优秀领导者的6个项标准

1.能仰望星空又能脚踏实地

2.既要民主开放又是主心骨一锤定音

3.果断决定又善于倾听

4.骁勇善战还能充分授权

5.有原则赏罚分明但可以以德服人、宽厚包容

6.激情澎湃，富有感染无力又能关注细节理性执行

三、学会授权

导入讨论：管理者为什么要授权

案例分析：新业务的不了了之

1.授权的意义

2.授权的三类型

1）可以授权的工作

2）不能授权的工作

3）必须授权

3.授权不收责

4.授权6步法流

小组讨论：管理者如何保证授权之后不失控？

课程总结与问答环节（10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答学员疑问

3. 分享额外资源和进一步学习的途径

4. 评出本次课程的361

² 第三篇：团队合作-高效团队的建设与管理（1天）

第一讲：卓越团队——揭秘高绩效团队的DNA

导入：为什么要建团队？目的是什么？

1. 团队为目标而建立，为目标而存在

2. 资源使用效率的最大化

3. 知道自己“有限”的聪明

一、重新认识团队

破冰：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标

1. 团队TEAM：团队的成功才是真正的成功

区分：团队与团体的区别

2. 团队构成的5P模型：目标、人员、计划、定位、职权

3. 团队的4个类型：顾问型团队、伙伴型团队、教练型团队、监督型团队

案例：阿里巴巴铁军团队

4. 完美团队需要的5种角色

测试：PDP角色测试

案例分析：阿里巴巴的十八罗汉

二、高绩效团队三要素

1. 团队的自主性

案例：这是我的船

1）自主性的3个关键词

2）培养自主性的3个方法

案例：阿里淘宝初期、海底捞服务

2. 团队的思考性

案例：什么是服务到位

1）思考的1个关键：发现并改善缺点

2）培养团队的思考性5个方法

3. 团队的协作性

1）协作的1个关键：重视内部客户服务

2）培养团队精神5个要点

案例：华为铁三角、阿里巴巴“双十一”

三、高绩效团队的七个特征：PERFORM

特征1：P（Purpose）明确的目标

特征2：E（Empowerment）充分授权

特征3：R（Relation&communication）关系融洽和沟通顺畅

特征4：F（Flexible）赋有弹性

特征5：O（Optimal productivity）拥有最佳的生产力

特征6：R（Recognition) 相互认可和赞美

特征7：M（Morale）士气高涨

案例：雁行理论

第二讲：团队成长轨迹——从萌芽到成熟

阶段一：团队形成期

1. 4个特点：矛盾多、内耗多、协作少、信任低

2. 2个要求：简单高效、无需完美

3. 4个关键动作：管理生存和发展目标、提升技术和能力、人才管理、过程管理

案例：湖畔花园-阿里的诞生

练习：团队形成期人才池的管理要求

阶段二：团队震荡期

1. 4个特点：逐渐熟悉、开始认同、积极行动、依赖上级

2. 3个要求：正向鼓励、文化营造、价值引导

3. 3个关键动作：安抚人心、达成共识、化解矛盾

案例：铁血宰相-关明生

阶段三：团队规范期

1. 4个特点：稳定运营、良序竞争、互相依赖、敢于承诺

2. 1个要求：关注人的发展而业务的发展

3. 4个关键动作：少控制多授权、少批评多指导、少否定多创新、少个性多复盘

案例：张勇时代的阿里巴巴

阶段四：团队成熟期

1. 3个特点：有过程有结果、有规则有创新、有数据有方案

2. 2个关键动作：共享团队成果、结束有仪式感、鼓励新人接班、培养综合能力

案例：吴泳铭时代的阿里

第三讲：团队效能倍增——5大策略激活团队潜能

策略一：领导力修炼--提升影响力

1. 管理者需要的管理“3力”：心力、脑力、体力

案例：阿里巴巴对于管理者心脑体的要求

2种领导力对比：非权力领导力VS权力领导力

——行政权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、关系权力

案例：马云的领导力

2. 领导力的3大修炼：揪头发、照镜子、闻味道

案例：阿里CEO逍遥子谈3大修炼

测试：管理者领导力试卷测试问卷

策略二：共启愿景--统一团队思想

1. 描绘共同愿景的3个重要性

案例：马云的贵人蔡崇信

2. 共启团队愿景的4个原则

1）有清晰的梦想和愿景

2）个人愿景和团队愿景深度链接

3）共同看见目标

4）随时庆祝胜利

案例：马云20周年的演讲、马丁路德金《我的梦想》

策略三：目标团队--塑造“赢”的状态

案例分析：华为的红蓝军对抗

1. 目标团建的2大意义

1）状态层面：鼓舞团队士气、提升团队信心

2）结果层面：达成团队目标、拿到业绩结果

2. 目标团建的3步曲

1）大战前：做好启动、共同看见

2）大战中：稳扎稳打、步步为营

3）大战后：兑现荣誉、及时复盘

案例：阿里巴巴中供团队江门启动会

策略四：建立信任--加强团队凝聚

1. 信任是金

案例：城门立柱的启示

2. 建立信任的1个基础：有效沟通

工具：哈里视窗理论

1）公开象限：让员工尊重你而不是怕你

2）隐私象限：不能说、忘记说、不好意思说

3）盲点象限：盲点象限也可能是自己不知道的优点

4）潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

3. 建立员工信任的3个方法

1）将隐私象限转化为公开象限

2）将盲点象限转化为公开象限

3）激发潜能象限

练习工具：阿里裸心会、鱼缸会

策略五：知人善用--打造人才梯队

1. 识人用人的3大思路

——用人比选人更重要、选择大于培养、合适大于优秀

测试：关键时刻——如何选择团队成员

2. 识人的4大法则：望、闻、问、切

演练：阿里巴巴管理者如何通过识人4大法则来选人？

3. 用人的5大理念

1）疑人要用，用人要疑

2）见人所短，用人所长

3）从“做事用人”到“用人做事”

4）管理者要善于“从后排把人往前拔”

5）有不拘一格降人才的思考

案例：马云的用人故事、巴林银行用人的事故

4. 用人的1个方法：情景领导力

重点：调动每一个成员的积极性

分享：下属的4种类型

2）情景领导力的4种风格

3）情境领导力的4种应用

案例：测试+身体雕塑

第四讲：执行力激增——打造团队行动力的超级引擎

一、团队执行力全景扫描

1. 执行力类型需求解析

2. 执行不力的根源剖析

二、团队执行力进阶突破

案例：阿里铁军的执行力

1. 明确执行目标

1）SMART原则和NASA原则：目标设定

2）洋葱法则：目标分解

案例：阿里巴巴如何定目标

现场演练：按照SMART法则，现场设定目标

2. 明确结果导向

1）行动不等于结果

2）进行结果有效把控

案例：马云对于结果的观点

3. 明确执行标准

作用：明确标准才能评判执行优劣

案例：马云的赌约

1）SOP管理法的优化和运用

2）确保标准执行一定要到位

4. 明确团队责任

1）明确责任的1个重点：明白什么才是百分百自我负责

案例：阿里销冠跳西湖的故事

工具：责任稀释定律

2）突破责任稀释的3种方法：对人、对事、对人又对事

5. 快速推进运行

1）执行3口诀

2）快速执行2步法

——第一步先开枪后瞄准、第二步后调整快迭代

3）运行流程优化5方法

案例：阿里中供铁军团队的流程优化法

6. 及时检查纠偏

1）检查和监督的必要性和重要性

2）破除好人文化、熟人文化和面子文化

3）有效监督检查五步曲

案例：阿里巴巴“抢月饼事件”

课程总结与问答环节（10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答学员疑问

3. 分享额外资源和进一步学习的途径

4. 评出本次课程的361

² 第四篇：打破壁垒-跨部门沟通与协作（2天）

第一讲：基础篇——跨部门沟通的基础

一、跨部门沟通在企业中的重要性表现

个人测试：我的沟通能力

一个事实：职场人的成功70%取决于沟通

表现一：工作效率提升3个方向

——减少信息传递时间、避免工作重复、促进资源共享

案例：双50%理论

表现二：信息流通促进3个影响

——增强信息透明度、促进信息交流、提高决策质量

案例：中途岛海战

表现三：团队协作增强2个维度

——建立共同目标、提高团队的凝聚力

二、跨部门沟通中的障碍类型及障碍根源

1. 跨部门沟通壁垒的3种类型

1）分歧型

2）回避型

3）矛盾冲突型

2. 跨部门沟通障碍的2类根源：

1. 个体障碍的根源：地位差异、认知偏差、情绪问题、过去的经验、来源的可信性

案例：林语堂的裤子

2. 组织障碍根源：信息的泛滥、时间压力、组织氛围、信息过滤、缺乏反馈

案例：福克兰岛战争（铁娘子：撒切尔夫人）

第二讲：执行篇——跨部门沟通的策略与执行

一、组织层面--构建无障碍沟通的基石

案例：企业的“墙”

讨论：为什么公司厕所的问题得不到解决？导致问题久拖不决的原因是什么？

1. 部门墙的3种类型：笑面虎式、上交式、踢皮球式

2. 推倒部门墙的4大机制

1）整合目标：明确岗位职责

2）平台机制：畅通沟通渠道

3）部门机制：强化部门协作

4）反馈机制：提升沟通效能

二、部门层面--跨部门高效沟通落地的关键策略

1. 明确共同的利益目标-2个动作

1）协调平衡各方的利益：设定对应的目标、保证信息透明

2）制定共同的行动计划：制定计划、确定进度和时间表

2. 做好事前的沟通准备-3个问题

1）明确希望对方帮你做什么？

2）对方会提出的要求是什么？

3）其他的解决方案是什么？

3. 建立信任的合作关系-7个要素

1）透明的沟通渠道

2）开放的合作环境

3）良好的人际关系

4）完善的培训和指导

5）有效的激励机制

6）一直的奋斗目标

7）负责的工作态度

4. 创建跨部门的工作小组-5个关键点

1）目标与职责

2）组织与人员

3）工作计划与具体安排

4）沟通与协调机制

5）风险管理

5. 构建跨部门的沟通的5个原则

——积极主动原则、情感账户原则、内部客户原则、共赢利他原则、接力棒原则

三、个人层面--跨部门高效沟通的实战技巧

导入：传话的游戏

1：沟通基础认知

1）沟通原理图-信息沟通过程模型

2）沟通漏斗原理

2. 倾听的艺术-先理解别人，再表达自己

拆文解字：对“听”字的解读

1）倾听的5种状态：听而不闻、假装在听、有选择的听、专注的听、设身处地的听

测试：测测那你的倾听能力

2）有效倾听的4个原则：关注主题、询问问题、表示理解、接纳感受

3）倾听的3F法则

4）事实与观点的区别

提问+练习：“领导总让我加班”“你开会老是迟到”，是事实？还是感受？

4） 倾听的6个技巧：不独占不打断、听重点、表达自己、肯定对方、避免虚假、做记录

3. “说话”的技巧——说得清楚、听得明白

1）沟通4大黄金法则

a先听对方想听的

b再说对方听得进的

c然后再说你该说的

d最后再说你想说的

案例：萧伯纳的说话技巧

2）跨部门沟通表达5大技巧

技巧1：精炼核心观点

工具：电梯黄金法则

技巧2：善用肢体语言

练习：精彩10选3

技巧3：少用专业术语

案例：秀才买柴

技巧4：承认自我感觉

练习：测试题-区分感受与想法

技巧5：多说顺向语言

案例：男朋友晚回家，你怎么表达？

3）跨部门沟通的情绪控制

视频：这对母女怎么了？

1.负面情绪的来源

2.刺激与反应的ABC模型

3.把负面情绪转变成正面情绪

练习：寻找ABC，避免谈话“上纲上线”

4）跨部门沟通中赞美的5种形式

公式：打追光+轻轻地+深深地+常常地

法则：FFC法则

案例：连续50天被夸的变化

练习：用赞美公式和FFC法夸你身边的人

5） 赞美和激励的区别

-鼓励，-具备成长型思维；表扬-陷入固定型思维

6） 赞美和激励有什么区别

-赞美 让对方很高兴，促进关系与互动；激励 可以让对方发生改变，沿着你引领的方向前进

4. “提问”的技术——澄清问题、探求真相

案例：隧道里的告示牌

——提问的2种方式：质疑式提问VS启发式提问

提问模型：GROW模型、

练习：应用GROW提问-好朋友对工作现状不满，想要