向华为学管理——方向大致正确，组织充满活力

华为不仅仅是世界500强。1987年成立后历经30年，到2020年实现销售收入近9000亿元，拥有近20万名员工，在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务等领域均居世界一流行列。华为更是国内科技企业的翘楚，民营企业的一面旗帜。

华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才，无技术，无资金，无产品。但此后几乎每经过几年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化，财务报告收入增长率一直都是直线上升。近几年在全球经济衰退甚至逆全球化，国内经济增长低迷的复杂经济形势下，华为仍能做到没有下滑，甚至被美国制裁几年后仍能强势自主研发鸿蒙等系列产品，自行主导产业链生态，是什么管理基因在推动华为的持续高质量增长？

任正非说：“管理第一，技术第二，我们正走在西方的路上。我们穿的美国鞋，不打补丁。”华为也追求方向大致正确，组织充满活力，一直在与熵增规律做斗争，华为有自己独特的企业文化和核心价值观，华为的干部员工散布在全球各地，就连离开的华为员工，也几乎听不到对华为负面的评价。

学习华为，我们到底要学什么？

向华为学管理，什么是精髓，能不能学得会？

本课程就是还原真实的华为管理，全方位解读华为管理体系，又聚焦重点，讲华为管理的精髓，又照顾不同阶段企业的适配落地。让不同阶段和角色的管理者深度理解、对比华为的管理实践，结合自己企业的特点，定制化管理方案，从胜利走向更大的胜利。

华为的成就并不是一蹴而就，伟大的背后都是苦难！

● 学习华为的4个核心价值观，掌握企业文化文化管理的核心思想，树立企业目标

● 认识人力资源体系的组织设计，掌握华为人力资源管理体系的4个精华如薪酬管理16字方针等，明确角色定位，提升管理效能。

● 学会战略规划到落地的DSTE模型，引领企业发展方向。

● 掌握财务管理体系的华为4项优秀实践，掌握概预核决的实操方法论

● 应用流程管理要点，构建高效流程，管控企业运营风险

● 结合华为文化、战略、人力、财务、流程核心知识，全面提升企业管理水平

导入：央视面对面采访任正非片段（取2-3段）

案例讨论（分组）：你认为华为成功的要素是什么？

问题导入：什么是战略？什么是激励？什么是流程？什么是团队？

第一讲：企业文化篇

导入：愿景、使命、价值观的定义

思考：为什么要有

一、愿景

1. 华为的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界

2. 华为愿景的变化

故事案例1：华为1：——任正非：三分天下有其一

故事案例2：华为2：不仅仅是世界500强

故事案例3：华为3：构建万物互联的智能世界

启示：

1）愿景是企业的理想彼岸

2）愿景是可以变化的

二、使命

华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

1. 华为的著名的口号和故事2. 华为的“军事化”场景3. 华为的“狼狈”故事

三、核心价值观

1. 以客户为中心——华为存在的唯一理由

故事：华为客户接待流程“三板斧”、华为大客户分级标准、中东穆斯林圣地的哈吉保障

启示：学习华为真正的以客户为中心

2. 以奋斗者为本

解析：传说中的“奋斗者协议”

故事：马拉维：蚊子龙卷风、阿富汗的小楼

研讨1：什么是真正的以奋斗者为本？

案例：某著名公司896案例，马云说996是福报。

研讨2：为什么很多企业学习华为奋斗，效果并不好？

3. 长期艰苦奋斗

4. 坚持批判和自我批判

3个主战场：华为蓝军部、心声社区、两报

案例：蓝军部的经典案例——任正非十宗罪！

研讨：大多数企业为啥做不到长期自我批判？

启示：

1）客户导向和目标导向是企业的唯二灵魂

2）核心价值观就是企业文化

第二讲：人力资源篇

一、人力资源的重要性

导入案例：国共辽沈战役（国共双方将领调遣）

故事：某家电企业老板：企业的企字——人对了，企业就对了

二、华为人力资源管理发展历程

1. 人事服务阶段2. 走向规范化和智能化阶段3. 成为业务伙伴阶段4. 战略人力资源阶段

启示：任何企业都是从小到大，从不专业到专业的！

三、人力资源的定位与运营

1. 定位：人力资源支撑业务战略

1）华为人力资源“三支柱”组织a能力中心（COE）b业务伙伴（BP）c共享中心（SSC）

借鉴：三支柱已经是国内很多中大型企业的选择2）人力资源在公司治理架构中的位置3）全球HR组织架构延展：华为HRBP角色案例：HR部长——华为一线的“政委”

研讨：华为的这种HRBP可以复制吗？2. 运营：BLM模型+流程与运营

1）BLM模型（商业领导力模型）

2）华为人力资源业务流程架构

3）IT支持：一站式APP

3. 总干部部

对比：与人力资源部的联系与区别

1）干部八条

2）十六条军规

3）自律宣誓

4）末位淘汰

启示：华为对干部的要求明显要高于普通员工！

四、华为人力资源管理的4大精髓

精髓1. 任职资格体系1）定义

2）评估

3）互锁案例：牛如华为，都少有七级专家任职！精髓2. 薪酬管理体系十六字方针1）以岗定级      2）以级定薪      3）人岗匹配      4）易岗易薪

研讨：我们能从华为薪酬管理中学到什么？

案例：某企业的提拔逻辑5）不同层级管理导向a高层-使命感b中层-危机感c基层-饥饿感

案例：为什么很多企业总裁在干总监的活，总监在干经理的活？精髓3. 一线/奋斗者导向1）业务VS后台2）前线VS后方3）成熟业务VS新业务4）存量VS增量精髓4. 人才激励体系1）熵增定律与耗散

2）华为人才激励逻辑：价值创造-价值评价-价值分配3）华为人才激励分配：分权-分名-分钱案例沙盘演练：如何进行奖金包分配？

4）华为内部退休（坐车拉车）启示：

1）华为分配体系丰富，不只是分钱

2）创造-评价-分配

第三讲：战略管理篇

一、什么是战略？

导入视频：战略定义

1. 战略三问2. 战略是不可以授权的3. 任正非看战略4. 宁高宁、大前研一对华为和任正非的评价

二、华为战略管理的发展历程

华为战略发展的失败案例：小灵通的故事

1. 华为对外脑的投入

1）华为与IBM

案例：天价咨询费的背后

2）华为与其他对标企业

2. 华为战略管理发展历程

三、从战略到执行（DSTE）

1. 战略规划SP

2. BLM模型

3. 华为DSTE：从战略到执行

第1步：战略洞察（5看、4定）

第2步：战略制定

第3步：战略解码

第4步：战略执行、监控与评估

图解：DSTE战略闭环管理全景图

案例演练：华为怎么做战略？

启示：

1）战略是可以充分借助外脑赋能的

2）战略就是去的，目的是为了活下去

第四讲：财务管理篇

一、什么是财经

解析：财经的定义、作用

对比：财经与财务

故事1：纽约银行一美元的故事

故事2：烂水果与投行的故事

二、财经与业务的关系

1. 相爱相杀2. 业财融合3. 华为的财经与业务三、认识华为财经

1. 华为财经组织架构：CFO组织、账务组织、资金信用组织、内控组织、子公司财经组织、税务组织、项目财务组织、售前财经组织

2. 华为财经角色的定位与作用

3. 华为财经发展史

四、华为财经的优秀实践

实践1. 财经三支柱1）COE（能力中心）案例：总部的财经在干什么？2）BP（业务伙伴）案例：无人区的“CFO”3）SSC（共享服务中心）案例：少壮不努力，“老大做会计”实践2. 财经全面预算实践3. 财经“四算”1）概算——要花多少钱，要赚多少钱2）预算——能花多少钱，能赚多少钱3）核算——已花多少钱，已赚多少钱4）决算——共花多少钱，共赚多少钱

启示：

1）三支柱和四算可以解决大多数规模性财务问题

2）做懂财经的业务，懂业务的财经实践4. 项目财务1）BFC（客户销售财经）2）PFC（项目管理财经）华为财经故事：如何成为一名CFO、亏了十年的巴西

启示：华为设置项目财务，有什么借鉴点？

——以业务为主导，以会计为监督

图解：财经一张图

第五讲：流程管理篇

一、什么是流程

解析：流程的定义、要素、判断、作用

案例：小明的面包店

二、认识华为流程

1. 华为对流程的重视

案例：华为的40亿流程再造

2. 华为流程体系全貌（17个）

3. 华为主干流程介绍（1.0-17.0）

1）执行类流程（IPD-LTC等）

2）使能类流程（ISC，采购等）

3）支撑类流程（财经，MBS等）

案例：华为“五个一”的故事

启示：

1）流程是业务最佳实践的总结

2）流程值得企业花大价钱

3）沿着流程和流程责任制做一切事情

三、流程管理

1. 规划-建设-推行-运营

2. 流程五问

3. 流程变革与IT

4. 任职资格建设案例：什么是五级专家？什么标准？

四、流程内控

1. 流程责任制和角色POPC

2. 流程控制点(KCP)、遵从性测试（CT）

3. 流程内控评估、流程问责

案例：被问责的任正非和余承东

总结：

1）华为流程内控一指禅

2）以改进为核心的流程体系建设

3）以问责为核心的责任体系建设