创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》和国际发展管理学院联合开展了一项研究这项研究涉及了580名领导者，用20年的职业周期来看，每位职场精英要完成13.5次的角色转换，平均每1.3年就得来一次这所有的职业转换其中80%是来自于晋升，20%来自于转岗而大部分的不胜任来自于管理岗到领导岗的过度

正因如此，所以很多领导者会遇到这样一些情况：

作为领导者，感觉还不适应角色的转变，不知道第一步该做什么？

做领导后，感觉部门同事不再像过去那么卖力工作了？

塑造一个高绩效团队究竟从哪入手，会经历哪些步骤和阶段？

从骨干提拔为管理，管一个小团队，觉得没信心？

以上这些问题，实际上都是因为对领导者的基本功训练不到位，我们辅导了数万名的领导者，最终汇总了上百万字的访谈稿和项目培训实践，总结了六大模块对领导力进行精进学习，内容层层递进：角色认知、目标管理、任务管理、知人善用、冲突管理、绩效管理为了更科学的开展我们把领导力的修炼过程以核心领导力、综合领导力、关键领导力来更好的理清学习结构和方向

本课程通过领导力模型的六大模块化训练，以及对领导力提升流程的正确理解，全面提升管理者领导能力，学员将收获——

 对于领导者角色认知既有认知又有具体方法论梳理识别，理清岗位最重要的关键工作；

 明晰领导力提升的基本路径，掌握领导力六大核心修炼的内容关键；

 掌握日常工作管控的核心方法，提升团队既定工作的稳定开展；

 掌握人才识别与解决冲突管理的核心技巧，提升团队协作质量；

 理解绩效管理的核心理念，用绩效管理的正确思路和方法提升团队绩效

导入：主动蜕变——领导者角色将应对的4种管理实际问题

问题一：分配任务和资源使用缺乏科学合理性

问题二：团队成员能力无法满足业务发展要求

问题三：沟通协作困难无法提升沟通决策效率

问题四：处理紧急事件和突发危机的能力缺失

第一讲：角色认知——领导力的关键开局，转换自我认知的8个对标角色

——领导者需要站在组织的角度思考问题，重新校对你的关注角度和核心贡献

一、认识领导力

工具：冰山模型

二、领导者需要扮演的八种角色

第一种角色：包工头，领导力关键——有效执行，拿出结果

第二种角色：圣诞老人，领导力关键——及时奖励，论功行赏

第三种角色：唐僧，领导力关键——坚定信念，影响他人

第四种角色：曹操，领导力关键——知人善用，用人所长

第五种角色：教练，领导力关键——设定目标，帮助成长

第六种角色：指挥，领导力关键——分工协作，共享成果

第七种角色：裁判，领导力关键——私心了无，公正公平

第八种角色：神父，领导力关键——鼓励发言，认真倾听

讨论：你最擅长的是哪3种？

学习资料：领导力模型+8种领导力角色释义

通关作业：从领导力模型中找出最适合自己的关键能力，为什么？

第二讲：目标管理——利用OKR目标与关键结果法，去做团队最重要的事情

——领导者需要重点精力投入关键结果，树立团队敢挑战、反应快、目标贡献思维

一、掌握OKR的核心逻辑

1. 目标导向思维：时刻牢记目标优先+结果关键

2. 关键结果量化评估：以服务目标价值来评估

3. 沟通透明度：保持工作流程清晰，工作内容边界透明，增强整体把控力

4. 动态调整：以关键结果实时调整完善

5. 鼓励创新和学习：不断优化工作流程和方法

二、如何用关键结果OKR来衡量一个好目标

——明确、具体、可操作：确保目标清晰、简单、可实施

1. 有挑战性：设定质变而非量变式目标，激发团队动力

2. 可衡量：使用关键结果量化度量目标完成情况

3. 时间限制：设定确定的期限，鼓励快速行动

4. 对公司目标有贡献：确保目标与公司核心价值观一致

5. 反馈和调整：根据实际情况及时进行修正和调整

6. 共享透明：让团队成员对所有目标和进展都有清晰的了解

7. 持续改进：不断优化和完善OKR模型，提高效率和准确性

三、实施OKR的4个核心关键

关键一：设定清晰的目标：确保目标具有可衡量性、挑战性和与公司目标一致

关键二：制定可行的关键结果：关键结果量化衡量目标是否达成，并且可操作和可衡量

关键三：定期评估和调整：对于每个季度或年度的OKR，要进行定期评估和调整，以确保其与公司需要和发展方向保持一致

关键四：全员参与和透明：让所有团队成员都能参与到OKR的制定和执行中，同时要保持透明性，让大家了解到整个过程和结果

学习资料：OKR电子书+OKR课件+OKR具体应用表格

通关作业：按照OKR的规则写一个目标，并对照目标撰写3点KR

第三讲：任务管理——用PDCA管理工具中一张表格搞定团队日常事务

——领导者既要高瞻远瞩抓住核心问题，也要脚踏实地解决日常事务

一、快速管控任务的核心工具PDCA，让所有工作都闭环

——PDCA是一个持续改进的管理工具，帮助组织提高效率、降低成本和提升品质

PDCA包含四个步骤：计划、实施、检查和完善

二、掌握三个关键词KGI+KDI+KPI，用好一张表格搞定日常事务

1. 三个关键词：把握KGI关键目标，关注KDI有效执行，复盘KPI核心指标，

2. 一张模版表：筛选优先工作内容的四大维度，服务目标、整体耗时、创造价值、合作难易，以ABCD来做每一项的判断，最后再进行综合判断，以锁定正确工作内容

三、利用PDCA做好复盘，保持团队高速持续成长

1. 分析整个过程，找出问题关键

2. 制定明确计划，避免类似问题

3. 检查实施效果，是否达到预期

4. 根据结果调整，优化下次实践

学习资料：PDCA完全版讲师课件-200页

通关作业：按照要求完成作业的3张表格，指出KGI+KDI+KPI

第四讲：知人善用——活用测评工具，提升团队沟通质量

——领导者顺势而为，不断调整最适合的方法和形式对待沟通的对象达成最优沟通

一、掌握情绪的四种风格特点及优势

1. 支配型（Dominance）

特点：对事客观+行动迅速

优势：支配型的人在高压环境下表现良好，往往能够激发他人的动力和积极性

2. 影响型（Influence）

特点：人际和谐+行动迅速

优势：影响型的人适合处理需要社交技巧和人际交往的工作

3. 稳健型（Steadiness）

特点：人际和谐+行动稳健

优势：稳健型的人通常适合处理需要冷静、耐心和深思熟虑的任务

4. 规律型（Conscientiousness）

特点：客观规矩+行动稳健

优势：规律型的人适合处理需要精细思考和高度执行力的任务

二、有效的激励六大核心

核心1：理解团队成员的行为风格特点，更有效地激励他们达到目标

核心2：适应不同的沟通方式，实现更好的交流和协作

核心3：设定明确的目标和期望，增强他们的自我驱动力和责任感

核心4：提供及时的反馈和认可，增强团队成员的自我价值感和动机

核心5：利用不同的激励方式，激发他们的竞争力和成就感

核心6：建立积极的团队文化：增强团队成员的归属感和团队精神

三、选择适合的模式与不同职场特质团队成员正面交流

1. 针对支配型（Dominance）成员：直接、简洁和明确表达实际意义和成果导向

2. 针对影响型（Influence）成员：生动、有趣和激励性的语言，增强兴趣和参与度

3. 针对稳健型（Steadiness）成员：亲切、尊重和鼓励性的语言，建立信任和共识

4. 针对规律型（Conscientiousness）成员：明确、精练和详尽的语言，强调工作的重要性和实际价值

结合成员的行为风格：支配型和影响型成员，注重强调目标和结果导向；稳健型和规律型成员，注重强调细节和责任感

建立积极的团队文化：使所有成员更好地理解和尊重彼此的差异，并促进有效的沟通和协作

学习资料：DISC电子版学习材料合集+经典测评工具包

通关作业：尝试解读自我DISC报告，判断团队成员的DISC基本属性，说明用什么沟通策略进行工作交流？

第五讲：冲突管理——用的黄金圈法则，发挥团队积极作用

——领导者是超级激励者，统一价值观、统一使命、统一行动达成团队高效沟通

一、黄金圈起点：从为什么WHY开始，看清事务的本质，制定统一的使命

讨论：为什么黄金圈可以解决冲突管理——验证、闭环、科学

——用愿景after和痛点before激发团队寻找到真实使命

案例：绩效与业绩哪个是why哪个是how,未来什么是what？

案例：静心之旅案例中的why目标\使命分析

二、黄金圈关键：将目标、资源、方法闭环，是任务可行性的终极验证

1. 目标，越聚焦越好（好的目标激发方法）

2. 方法，越丰富越好（好的方法促成结果）

3. 结果，越具体越好（好的结果验证目标）

案例：商学院招生中的先后闭环对比

三、黄金圈终点：利他是最大的利己，这既是高情商的表现也是一门硬核技术

1. 正面利益：管理的本质是激发人的善意，但是管理不挑战人性；

2. 共好思维：努力将自己的目标成为别人实现目标的方法；

3. 不可替代：自己的目标是别人实现目标的必经之路，最佳之选

案例：在云端中的离职谈判how=what

四、黄金圈复盘：领导力黄金圈工具的案例及应用复盘

1. 建立机制：利用黄金圈验证部门权责机制的三大维度，原则、规则、实操；

2. 建立文化：利用黄金圈验证部门的核心团队文化；

3. 化解矛盾：利用黄金圈合理将工作布局于目标、方法、结果的维度中

案例：市场营销部申请app服务客户的管理本质

学习资料：视频案例+PPT课件+《从为什么开始》推荐阅读

通关作业：总结一下《UPINTHEAIR》案例中的黄金圈，解释一下他如何做到的闭环？

第六讲：绩效管理——四步骤启动团队高绩效正向循环，打造高绩效团队

——领导者须聚焦团队贡献并为结果负责，以团队绩效为己任

一、设定绩效目标——建立对目标的共识十要素（建议延展内容）

开会前，领导者自己必须先明白的4件事儿——

1. 公司的策略与目标

2. 部门或团队目标

3. 员工上次绩效评估与计划

4. 员工目前的工作内容情况

开会时，领导者必须让员工知道的6件事儿——

1. 公司与团队的目标

2. 员工目前的工作职责及可能发生的改变

3. 年底绩效评估的标准

4. 员工本年度最重要的工作职责和完成时限

5. 员工的任务和团队及公司目标之间的差距

6. 找出员工可能需要的资源、遭遇的障碍，并提出解决之道

二、绩效沟通改善——在四大类问题出现前

第一类问题：日常工作绩效的管控

——领导者利用正式沟通和非正式沟通的方式进行

第二类问题：常见的两类绩效结果的状况

——员工未按照指示执行导致工作成果差

——员工按照指示执行但工作成果较差

第三类问题：沟通无效的应对方法

——首先，与团队共同改善问题

——其次，做好最坏结果的应对方案

——最后，对于绩效结果的处理

第四类问题：日常表现的客观评价

1. 找出绩效的代表性实例；（最好最差）

2. 找出绩效不佳的原因；

3. 确认优秀绩效背后的因素；

4. 实际表现和预期目标的差异；

5. 必要的具体证明，如数字、第三方描述等

列举几个绩效沟通的基本问题：

Q1：相关工作进行的如何了？

Q2：哪些比较顺利？哪些不顺利？

Q3：是否朝着既定目标推进？

Q4：需要什么样的改变，让工作做的更好？

Q5：除了满足工作进度的要去，员工还完成了哪些事情？

Q6：公司哪些制度要求等调整会影响到绩效达成？如何避免？

三、绩效考核面谈——避免认知偏差三大原因

原因1：规则制度问题

——在设计评分系统的时候，充分与员工和负责设计评分部门进行充分沟通，保证做到所评分让领导者和员工都认可

原因2：管理认知问题

——在这个复盘的过程，领导者要扮演“教练”的角色，除了批评指责一定要给与一定支持和解决方法

原因3：主观意识问题

——客观的评价员工在整个绩效周期的表现，不要夸大任何绩效考核评价结果

四、复盘结果激励——四大原则激励员工自我提升

1. 建立信任，而非监督

2. 专注共识，而非主观

3. 着重未来，而非过去

4. 激励员工，而非利益

学习资料：PPT+推荐书籍+电子资料

通关作业：请按照作业参考案例要求评估所在企业绩效水平，并给出相应建议和意见

课程整体复盘：

问题一：分配任务和资源使用缺乏科学合理性

解决方案：通过目标和任务管理，制定内部透明的工作分配机制

问题二：团队成员能力无法满足业务发展要求

解决方案：通过正确的绩效管理，识别团队问题，为团队培养适当的技能

问题三：沟通协作困难无法提升沟通决策效率

解决方案：通过人才识别技术提升协作质量，促进沟通和决策制定，形成内部明确机制避内耗（权责+原则）

问题四：处理紧急事件和突发危机的能力缺失

解决方案：通过冲突管理的学习，提前做好预案机制以及预案流程

拓展精进/

1. 专题管理1-3《问题分析与解决》™️

2. 专题管理2-3《冲突管理工作坊》™️

3. 专题管理3-3《关键人才能力建模工作坊》™️

4. 通用管理1-3《中层管理者的管理能力提升训练》™️

5. 通用管理2-3《跃升领导者的六项精进》™️

6. 通用管理3-3《PDCA高效管理实践》™️

7. 综合管理1-2《精细化行政管理体系落地实践》™️

8. 综合管理2-2《培训体系搭建及内容开发》™️

建议精进学习《关键人才建模工作坊》™️，进一步强化团队能力提升

补充说明/：课程全部内容均已版权注册保护，严禁任何形式的商业应用和未经允许的传播