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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。而能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，是关乎企业绩效管理成败的关键。
因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析基于战略解码的闭环绩效管理全流程，从进行绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈、绩效结果运用等维度的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。
课程收益| Program Benefits
战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；
绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标
绩效改进模型：学会绩效诊断和评估，突破业绩瓶颈的绩效改进实操方案
绩效反馈模型：掌握一套绩效反馈方法，解决三种常见绩效辅导和反馈难题
五大绩效管理工具实操模型：学会MBO、OKR、KPI、BSC、360五大工具
闭环绩效管理体系搭建模型：从0到1搭建闭环绩效管理体系的实战方案
课程大纲| Course Outline
第一讲：正确理解绩效管理
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理
1. 传统绩效管理的挑战和困惑
2. 绩效考核与绩效管理
3. 绩效管理正确与错误的绩理解
4. 绩效管理的三个层次的核心
5. VUCA到BANI时代的特点
6. BANI时代的绩效管理重心转移
1）从绩效管理到绩效引导
2）绩效管理的游戏化转变
3）绩效沟通形式丰富多彩
4）能力培养将会成为主题
5）绩效管理核心本质不变
案例：全球优秀绩效管理实践案例
二、绩效管理中的角色认知
1. 绩效管理中的三种角色
2. 绩效管理中的不同分工
3. 管理者在绩效管理中的职责
三、绩效管理四步骤
1. 绩效指标的确定
2. 绩效计划与实施
3. 绩效诊断与反馈
4. 绩效结果的运用
第二讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）
一、战略绩效解码
1. 绩效管理三个层次的核心
2. 绩效解码的目的
3. 战略解码地交付成果
1）战略地图
2）鱼骨图及输出成果
3）输出内容清单
模板分享：战略地图与公司级战略目标
工具：绩效解码输出内容清单
4. 战略解码的流程
第一步：澄清公司战略
第二步：确定牵引目标
第三步：分解绩效目标
第四步：签署绩效承诺
案例：战略地图实操
工具：绩效承诺书
二、绩效指标设计
1. 绩效指标提取的方法
2. 绩效指标设计的原则
3. 绩效指标的结构
4. 如何将公司的战略目标落地
5. 绩效指标提取的五个步骤
第一步：明确岗位职责
第二步：分享客户是谁
第三步：分析客户需求
第四步：需要提交成果
第五步：如何评价成果
6. 绩效指标设计的要点
1）绩效指标值
2）权重设计
3）考核周期
4）多个维度实施绩效评价
案例：绩效指标设计案例
1）如何设计公司级绩效指标？
案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）
2）如何设计部门级绩效指标?
练习：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）
3）如何设计职位级绩效指标?
练习：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）
第三讲：有效的绩效计划与绩效实施管理体系
一、建立有效的绩效管理体系
1. 绩效管理考核制度实施流程
2. 绩效管理表单分解
3. 绩效管理体系推行的步骤与方法
第一步：启动会
第二步：内部培训
第三步：阶段性试行
第四步：全面推动
二、绩效数据收集及过程监控
1. 数据收集与监控的三个关键
2. 数据收集与监控的六个阶段
3. 绩效汇报会操作要点
案例：绩效汇报会
工具：工具表单与模板操作方法
讨论：我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间？
练习：请制定一套完整的绩效考核实施方案
第四讲科学的绩效评估与有效的绩效反馈
一、绩效评估
1. 绩效评估的三个层级
2. 公司级绩效评估的流程
3. 部门级绩效评估的流程
4. 员工绩效评估的流程
5. 六种常见的绩效评估方法
第一种：关键事件法
第二种：行为锚定法
第三种：行为观察法
第四种：加权选择法
第五种：强制排序法
第六种：强制分布法
实用工具：绩效评估表模板
案例：某公司招聘主管的绩效评估表解读
二、绩效改进
1. 绩效改进工具
1）绩效改进的三大管理对象
2）绩效改进的五大基本逻辑
3）绩效改进的四大原则
4）绩效改进的三大前提
工具：吉尔伯特行为工程模型
工具：GPSIE绩效改进模型
2. 绩效改进注意事项
1）绩效原因分析
2）如何应对外部的绩效问题
工具：绩效原因分析-鱼骨图
案例：如何让小卖部的业绩三年翻番
三、绩效反馈
1. 绩效反馈类型
1）绩效会议
2）绩效面谈
2. 绩效反馈技巧
1）绩效反馈面谈的内在逻辑
2）绩效反馈面谈技巧
3）绩效反馈面谈注意事项
4）绩效反馈如何应对员工抗拒
3. 绩效反馈常见问题
案例：失败绩效反馈
案例：成功绩效反馈
4. 绩效承诺
工具：工具表单与模板操作方法
实战演练：抗拒型员工的绩效反馈
第五讲：视认为人的绩效结果应用
1. 绩效结果的应用范围
2. 绩效结果的四种场景应用方式
场景一：薪酬福利
场景二：员工晋升
场景三：绩效改进
场景四：选育用留中
案例：阿里绩效结果应用
讨论：我们当前的绩效结果还可以有哪些补充应用？
第六讲：绩效管理实操工具及疑难问题解析
一、五种常用绩效管理工具操作方法
1. 目标管理MBO
2. 关键绩效指标(KPI）
3. 目标与关键成果(OKR）
4. 平衡记分卡（BSC）
5. 360评估
二、12个常见绩效实施疑难问题解析
1. 绩效管理知识人力资源部一个部门在操作
2. 过程复杂，成本过高，效率低下
3. 不切实际的幻想
4. 绩效管理和实际管理变成两层皮
5. 只重视绩效考核
6. 各部门绩效完成了，公司整体绩效却没完成
7. 认为绩效管理影响士气
8. 绩效信息收集困难
9. 绩效信息经常出错
10. 过分强调绩效指标客观或量化
11. 绩效指标同质化严重
12. 奖惩实施不当
名企绩效考核实践分享
一、阿里巴巴绩效管理实践
1. 绩效管理与核心竞争力
2. 阿里绩效管理流程
3. 阿里绩效考评体系
4. 阿里绩效考核应用
5. 阿里的绩效考核结果强制分布
6. 借鉴阿里的实践方法
二、华为绩效管理实践
1. 华为的企业文化
2. 华为绩效管理发展历程
3. 华为绩效管理体系架构
4. 华为绩效目标体系
5. 分类分层绩效管理机制
6. 华为基于平衡计分卡的述职内容框架
7. 华为中高层考核方式
8. 华为绩效流程
9. 华为绩效反馈与结果应用
讲师背景| Introduction to lecturers
叶新丽老师 人力资源管理实战专家
华中科技大学硕士
19年人力资源管理实战经验
IPP国际绩效改进师
曾任：华住酒店集团（全球酒店集团7强）丨HRD
曾任：阿里巴巴集团丨区域大政委
▶擅长领域：绩效管理、人才梯队搭建、HRBP人才培养、OKR、招聘面试……
▶51社保、海大集团、新世纪购物中心等企业特聘人力资源管理赋能讲师
▶为阿里集团、华住酒店集团及旗下子公司面试累计超万人，成功招聘2000+人，员工留存率高达50%以上
▶成功主导完成50+个大型企业人力资源管理项目：中州酒店集团【绩效改进】项目、汉庭酒店【绩效改进】项目、仙桃商厦-【股权激励】项目、新世纪百货公司-【组织变革】项目等
实战经验：
叶老师曾任职于知名外资及大型民营企业，历经招聘经理、培训总监、HRBP LEADER、人力资源总监等职位，在战略规划、人才选拔与培养、绩效管理、人力资源管理等方面有独特的见解和实操经验。
—任职华住酒店集团（全球酒店集团7强）—
（1）针对华住酒店集团的发展趋势，制定人才发展路径的培训计划并执行落地，实现员工晋升率提升20%，每年成功为企业培养400+位酒店总经理、300+名值班经理。
（2）针对汉庭品牌（华住酒店集团旗下品牌）的初创期、发展期和成熟期三个发展阶段，从0-1搭建人才培养体系，并针对各岗位设计《领导力提升》《绩效管理》《OKR落地》等课程并进行赋能，成功培养出10+个分公司总经理、上百名区域经理，同时为汉庭从73家店裂变到2000多家店做了非常丰富的人力资源储备。
—任职阿里巴巴集团—
（1）曾协助阿里巴巴集团新零售八大纵队之一的团队明确战略大图，仅用6个月，完成HR三支柱转型，并推动OKR在企业落地，促使公司人效提升50%以上，整体营业规模上涨50%。
（2）通过对企业内部的人才盘点解析以及当下业务的痛点，针对性制定赋能方案，并分层级对团队进行《领导力提升》《高绩效团队打造》《胜任力模型》《绩效管理》等课程的培训，助力团队快速提升管理意识和管理能力，推进业绩增长。
《非人力资源经理的人力资源管理》
《阿里政委赋能业务的落地宝典》
《目标管理与达成——OKR企业落地四步法》
《卓越HRBP的成长——赋能业务的五项修炼》
《阿里巴巴腿部管理三板斧》（工作坊）
《阿里巴巴腰部管理三板斧》（工作坊）
《卓越企业文化设计和落地》（工作坊）
河南中州酒店集团、51社保、海大集团湖北分公司、随州新世纪购物广场、伯乐会、仙桃商厦、山西某新材料企业、金海岸文化发展股份有限公司、中视金桥、UR集团、中国人寿、中国平安、中国移动、中国联通、中国电信、和润公司，和生集团，青海秦狮汇实业发展公司、苏州布鲁斯、国华管塔、苏州英迈杰、江阴凯业、晨光文具、德国欧韵设计、包头糖厂综合企业、深圳市寻麟文化娱乐、圣象集团、火天集装袋、明兴毛织厂、新澳翔服装、卡美多鞋业、创宇织造、宝纺印染等
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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