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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：
■ 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
■ 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
■ 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法
■ 直线经理在招聘、新酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身
■ 直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业
■ 公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产夭折
课程收益| Program Benefits
● 让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管
● 让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要
● 让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧
● 让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
课程大纲| Course Outline
案例引入：张三的困惑
第一讲：角色认知
一、管理者的心态认知转变
二、管理者的管理内涵转变
1. 管理者的职责
2. 管理者的修炼
3. 三种分配的调整
1）工作重点
2）重点能力
3）管人理事
三、管理者的人力资源管理的内容
第二讲：选人之道
一、招聘的困惑
课堂讨论：猪如何上树
1. 招聘常见问题和误区
二、招聘的流程
1. 确定人才标准
1）任职资格和素质模型
案例分享：什么是任职资格
案例分享：华为员工的素质模型
2）确定岗位招什么样的人
3）人才综合评估模型
2. 筛选简历
1）关注业绩
2）真实性及关联性
3）工作方向
4）工作思路
3. 面试环节
1）面试前、中、后期的礼仪注意事项
2）行为面试法
a问题设计思路：发问条件与方式
课堂练习：一般性问题转换成行为式问题
案例分析：客户谈判案例分析、学生社会实践介绍案例分析
b Stars面试追问法
课堂练习：情景案例
4. 面试评价
1）面试评估的原则
案例练习：情景案例模拟
第三讲：育人之道
一、构建学习型组织
1. 认识学习型组织
2. 培训和学习型组织的关系
3. 企业育才的两大原则
二、如何进行培训需求分析
1. 需求分析的三个层面
1）任务分析
2）人员分析
3）组织分析
2. 培训时机的选择
小组讨论：如何确定真实的培训需求
三、人才培养的常见方法
1. 培训的类别
2. 培训课程体系展示
案例分析：京东案例分析
3. 常见人才培养方法
1）讲授法
2）角色扮演法
3）情景模拟法
案例分析：肯德基的人才培养
4. 人才加速成长的方法
1）横向人才
2）纵向人才
3）育才效果的挂钩
案例分析：华为的人才培养方法
四、培训效果的评估和转化
1. 培训效果如何转化
2. 做员工的最佳教练
3. 培训如何带来竞争优势（杨三角理论）
五、人才发展的两大利器
1. 员工教练技术模型
视频学习、学员演练：如何进行员工教练
2. IDP个人发展计划
课堂练习：完成一份个人发展计划
第四讲：用人之道
引入：关于绩效的故事分享
一、新时代下的绩效管理是什么
1. 直线经理和HR的绩效管理分工
2. 绩效管理的循环
1）绩效指标的三大关键构成
2）绩效目标设定
a目标流程分解
b目标系统图分解
c目标绩效分解法
3）绩效沟通辅导
工具分享：FSAT原则
4）绩效评估和反馈
a面谈的八大步骤
b面谈的策略
实操演练：角色扮演，如何进行绩效沟通
5）绩效结果应用
二、员工激励的方法
1. 员工激励需求是什么
2. 激励的四大原则
1）刚性原则
2）公平原则
3）时机原则
4）清晰原则
3. 激励的基础——9大员工关注点
4. 常见的激励方式
案例分享：海尔的激励方式
5. 另类激励——批评
1）批评的六大原则
2）实用建议
案例分析：哪种批评更适合
第五讲：留人之道
一、人才吸引、敬业和保留的因素
二、员工的离职征兆
1. 离职前期
2. 离职中期
3. 离职后期
三、留人三要素
1. 情感要素
2. 待遇要素
3. 事业要素
四、人才保留的整体策略
1. 人才保留的整体策略介绍
2. 人才保留效果提升五要素
1）关注内在报酬
2）警惕风险预警
a成本风险
b竞争对手风险
c法律风险
d内部风险
3）善用外部资源
a咨询公司
b律师
c猎头公司
d行业协会
4）管理日常动态
a识别迹象
b提前沟通
c寻求方案
5）践行未雨绸缪
讲师背景| Introduction to lecturers
苏毅老师 组织与人力资源管理专家
18年企业人力资源管理经验
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设
实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。
项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员
授课经验：
曾为多家知名企业提供人力资源管理和组织变革的课程培训，累计培训学员5000+人、服务知名企业50+家，课程好评率高达90%：
《与人为伴：非人力资源经理的人力资源管理》
《点睛之学：打造顶尖面试官》
《结果为王：承接战略落地的绩效管理》
《精兵强将：搭建高效人才梯队体系》
《实战为基：建设训战结合的培训体系》
《鼎固革新：数字化思维的HR管理》
《思行合一：让企业文化系统“活“起来》
《活力之企：组织发展和组织变革》
《直面挑战：多变环境下的组织活力激发》
《充满活力；组织变革成功之道》
艾默生、戴尔、智联招聘、中国银行、广东电力、中国移动、中国电信、中国联通、三星、富士康、日立、大兴汽车集团、光启技术、广田集团、高德置地、广东电网佛山供电局、湖北新能源、天安数码城集团、拉拉米科技、美国爱舍丽家具、货拉拉、周大福、洲际酒店集团、顺丰速运、合纵文化、阿里巴巴、承构建筑、励展华博、金汇金融、金宝贝早教、海尔信息科技、致欧科技、广东腾峰电力、华创证券、天安保险、广铁集团、华侨城、华强方特、朗弘地产、奥林巴斯、朗润教育、海馨尔香氛、珠海市翔翼公司、中海集团、亿讯电子
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