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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：公司老板、各部门负责人、人力及组织发展相关人员
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
在当今易变、复杂、模糊的市场与经济环境下，组织发展和变革将趋向成为常态，这种“新常态”对人力资源管理提出了新的要求，人力资源管理者如何促进并引领组织发展和变革，通过激发组织智慧实现组织变革与转型的模式，已经成为企业发展与组织变革领域最重要的方法。
企业与企业之间的竞争归根结底是组织能力的竞争，如何进行组织诊断？怎么设计有效的组织？怎么保证组织高效运转？怎么适应环境的变化主动变革组织？如何基于战略构建组织的核心能力？一系列关于组织的问题困扰着实践中的管理者。
课程收益| Program Benefits
● 学习和掌握组织诊断和设计的工具，方法
● 学习组织能力和人才建设的工具，方法
● 掌握在组织变革过程中的程序、方式和工具
● 认识组织变革过程中的挑战、阻力以及如何克服
课程大纲| Course Outline
互动：什么是企业之间的终极竞争？
第一讲：组织发展和组织变革解析
1. 组织发展和组织变革的定义、共通性和差异性
2. 企业为什么要发展和变革
1）什么时候需要启动变革
2）哪些人参与变革
3. 管理者如何诊断并读懂企业战略引领变革
4. 领导者和人力资源管理者在变革过程中的定位和角色
案例分享：国内各企业的变革概况
第二讲：组织诊断及组织效能设计
一、组织诊断：模型及实践
1. 组织诊断的必要性
1）确定组织目标和组织预期
2）了解组织设置和组织架构现状
3）分析组织设置和权责系统问题
4）梳理协同沟通机制和组织文化因素
2. 组织诊断工具
工具分享：六个盒子与7S模型
3. 不同组织诊断模型的适用情境
二、组织效能：打造组织效能仪表盘
1. 第一步：站在老板的角度理解效能的本质
2. 第二步：建立直击经营本质的组织效能指标体系
3. 第三步：运用核心抓手，提升组织效能
第三讲：组织架构设计
一、组织设计的基本类型
二、以任务为中心的组织设计
1. 与直线层级相关的问题
1）权力与权威
2）权威与组织
3）信息的不对称
管控与赋能
2. 与职能部门相关的问题
1）部门任务和公司目标
2）专业能力和高管职责
3）职能工作与管理权威的消耗
案例分享：某企业的以任务为中心的组织架构
三、以结果为中心的组织设计
案例分享：斯隆的贡献
1. 区域事业部制
1）纵向结构设计
2）横向责任划分
3）产品事业部制
4）外在多样性与发展路径
5）内在统一性与管理协调
四、以关系为中心的组织设计
1. 狭义的平台与生态
1）平台与生态的概念
2）平台企业的三种战略选择
3）从“中间组织”到“中间市场”
2. 泛化的平台与生态
1）已经发生的现实
2）超越组织管理的选择
案例分享：某企业的以关系为中心的组织架构
第四讲：组织运行设计
一、组织运行常见的严重问题
1. 组织割据
2. 组织虚设
3. 功能错位
4. 隐性渎职
二、组织内部沟通机制构建
1. 横向沟通机制
1）高层管理者之间
2）各个职能部门以及中级管理者之间
3）一般员工之间
2. 向上沟通机制
1）逐级传达
2）越级反映
3. 向下沟通机制
1）对岗位职责的描述
2）对工作做出的指示
3）员工必须遵守的政策法规、程序以及规章制度
4）对员工的奖惩决策
5）对员工绩效的反馈
三、组织冲突
1. 组织冲突的类型
1）沟通差异
2）结构差异
3）个人差异
2. 冲突的根源
1）沟通差异
2）结构差异
3）个人差异
3. 解决冲突的方法
1）竞争或支配
2）回避
3）迎合或让步
4）妥协
5）整合或协作
小组讨论：某企业的组织设计分析
第四讲：管理者引领组织发展和变革的地图
一、什么是有计划的变革
1. 有变革目标
2. 有变革计划制定人
3. 又变革推行负责人
二、变革过程的五个阶段（CCL）
1. 发现阶段
2. 决策阶段
3. 计划阶段
4. 执行阶段
5. 辨识阶段
三、评估变革的三个要素
1. 看见
2. 行动
3. 完成
四、识别并应对不同的变革风格
1. 传统型
2. 务实型
3. 创新型
五、变革各阶段的领导力支持：否认、抵触、探索、承诺
六、推行组织变革的勒温经典3步模型
1. 解冻：激发变革的内在动力
2. 改变：时间和沟通是关键因素
3. 再冻结：固化新的态度与行为
七、变革领导力工具：约翰卡特之变革领导力模型
1. 动员变革的必要性
2. 设计变革
3. 执行变革
4. 坚定变革路线
小组练习：利用变革领导力模型分析案例
第五讲：组织发展和变革涉及的相关管理体系的建立和更新
1. 组织文化的文化的类型和作用是
2. 企业文化对员工和组织的积极与消极影响
3. 创造与维系组织文化传递给员工的形式
4. 组织变革后需要建立和更新相关管理体系
5. 如何建立和更新相关的管理体系？关键因素有哪些？
讲师背景| Introduction to lecturers
苏毅老师 组织与人力资源管理专家
18年企业人力资源管理经验
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设
实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。
项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员
授课经验：
曾为多家知名企业提供人力资源管理和组织变革的课程培训，累计培训学员5000+人、服务知名企业50+家，课程好评率高达90%：
《与人为伴：非人力资源经理的人力资源管理》
《点睛之学：打造顶尖面试官》
《结果为王：承接战略落地的绩效管理》
《精兵强将：搭建高效人才梯队体系》
《实战为基：建设训战结合的培训体系》
《鼎固革新：数字化思维的HR管理》
《思行合一：让企业文化系统“活“起来》
《活力之企：组织发展和组织变革》
《直面挑战：多变环境下的组织活力激发》
《充满活力；组织变革成功之道》
艾默生、戴尔、智联招聘、中国银行、广东电力、中国移动、中国电信、中国联通、三星、富士康、日立、大兴汽车集团、光启技术、广田集团、高德置地、广东电网佛山供电局、湖北新能源、天安数码城集团、拉拉米科技、美国爱舍丽家具、货拉拉、周大福、洲际酒店集团、顺丰速运、合纵文化、阿里巴巴、承构建筑、励展华博、金汇金融、金宝贝早教、海尔信息科技、致欧科技、广东腾峰电力、华创证券、天安保险、广铁集团、华侨城、华强方特、朗弘地产、奥林巴斯、朗润教育、海馨尔香氛、珠海市翔翼公司、中海集团、亿讯电子
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