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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：中高层管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
众所周知，人才是企业第一资源，但是人才是企业的核心竞争力吗？早在2006年的时候，华为总裁任正非就给出了自己独有的哲学思考：对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力，2020年营业9000亿人民币，世界500强53位，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，
华为的管理在招聘、培养、晋升、用人、激励等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“用好人才能力”的特色。
本课程以华为人才管理实践为主线，结合阿里、腾讯、京东、吉利等知名企业在人才的选、育、用、留等环节创新实践为穿插，启发并训练学员的人才管理思维，既有理论的高度，又有名企落地的实操，他人之石，可以攻玉，通过名企实战案例讲解以及学员各环节结合企业实践深度研讨，战训结合，通过科学、有效的人才管理方法帮助学员企业提升选、育、用、留等人才管理方面的实战能力，相信听者一定有豁然开朗的感受
课程收益| Program Benefits
● 了解人才管理核心价值
● 了解华为人才管理模型
● 掌握华为在甄选方面优秀实践
● 掌握华为在培养方面优秀实践
● 掌握阿里、京东等企业盘点实践
● 掌握华为在激励方面优秀实践
课程大纲| Course Outline
第一讲：认知篇——人才管理价值
人才不是企业的核心竞争能力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力
--任正非2006
人力资本的增值目标要优先于财务资本的增值目标
---华为基本法1998
一、衡量人力资本投资回报率（ROI）
1. 人力资本的重要性
1）人才是业绩成长的动力源
2）人才培养是战略性投入
2. 投入产出比指标
1）人岗匹配度：国内胜任率平均30%
2）人才成长速度：加速器
3）人效提升：华为工资高但是比竞争对手赚的多
二、如何快速提升人力资本ROI
1. 试用期员工管理：20%调整或辞退
2. 1-3年,30%差异化的待遇和机会
3. 3-5年，三分天下，退出机制，能上能下
4. 5个人或3个人干发5个人的钱：三项非工资性支出：培训投资、公共费用、管理成本
三、华为人才管理3+3系统模型
1. 三个重点
1）选配要准：团队组建
2）育人要快：不拔苗助长
3）激励有效：如奖金如何分配
案例：一个漂亮的水花
2. 三个基础
1）角色管理
2）能力管理
3）业绩管理
三、华为人才管理管理方针
1. 系统思考
2. 重点突破
3. 持续改善
四、华为人才管理三部曲
1. 人事行政迈向人力资源基础管理
2. 人力基础迈向人力资本增值
3. 人才增值迈向创造业务价值
第二讲：入口篇——华为人才配置
小故事：任正非谈招聘：以用为先
小故事：人才辨识度比较
人才分类：人才、人财、人材、人裁
一、内部人才选拔与配置
1. 团队搭建八字方针：价值趋同、优势互补
2. 能力特长互补：用其所长、辅其所短
案例：技术水平高管理水平低
案例：无后备人才顶替
案例：新建部门用什么人才
3. 干中选才
1）能力-晋升
2）业绩-奖金
二、外部人才甄选及融合
1. 外部精准选材工具：STAR
案例：经验和素质哪个更重要
案例：如何避免裙带关系
2. 新进人才的“思想导师制”
3. 高级管理人才“降落伞”计划
让新人循序渐进到目标岗位：2-3个月适应期
最高领导人沟通其他高管：防范各种排异
4. 高级人才引入系统性解决方案的三要素
要素一：先做专家（首席专家，融入了以后）
诺基亚-赵科林：诺基亚中国区总裁（上面有余承东）研究消费者关系和建立渠道
要素二：调离不和的主管
要素三：独立成长
三、人才退出机制
1. 辅业分流
2. 角色转换
3. 提前退休
4. 内部创业
第三讲：评价篇——人才定期盘点
一、人才盘点四维度：能力、潜力、绩效、价值观
二、三步，做好人才盘点
1. 资料收集
2. 确定盘点对象
3. 确定标准（能力素质建模）
三、人才盘点的三大策略
策略一：时机
策略二：岗位
策略三：角色
案例：京东人才盘点
4. 人才盘点结果输出
1）群体画像
2）九宫格
3）人才地图
4）IDP-个人成长计划
5）PIP-绩效改进计划
小组练习：针对“业绩-价值观”矩阵下属，列举发展策略
案例分享：华为人才盘点九宫格
案例分享：阿里人才盘点九宫格
案例分享：京东人才盘点九宫格
现场演练：DISC个人性格测评
第四讲：赋能篇——人才快速培养
练兵唯一的衡量标准是战斗力——习主席沙漠阅兵
一、人才培养方针：学以致用+因材施教
二、华为培养制度
1. 不能培养岗位接班人的中高层管理者，不能被提拔
2. 将人才培养成效作为管理者重要的KPI指标20%
3. 将人才培养能力作为衡量管理者胜任力的重要标准
三、高层后备人员培养——人才加速器
1. 任命上司做导师
2. 聚焦需提升的两个方面，非短板
实战中选择制定培养方案：以赛带练，训战结合
四、关键人才培养——标准化+复制
案例：华为少将班长20-180人
案例：某连锁集团店长20-50家
问题：关键成功因素5-8个是什么
优秀管理层分享成功关键点：5=8点，取重合点（ROI高）
整合培训流程：优秀管理层分工主题
实战：牛店长开新店或去培养人才做老店或老店长扶新店长上马走一程
第五讲：驱动篇——人才有效激励
一、人才激励的目标-敬业度
二、影响敬业度的重要因素
1. 职业发展机会
2. 上级管理水平
3. 公司认可
4. 福利待遇
案例：认可小故事
案例：面子小故事
三、90后员工激励
1. 允许突显个性——氛围营造
2. 张扬自我机会——从命令式到参与式
3. 让工作有价值——使命感
四、华为四位一体的薪酬策略
1. 固定薪酬：工资
2. 变动薪酬：绩效奖金和单项奖
3. 长效激励：TUP和虚拟受限股
4. 福利：法定和差异化
五、如何平衡新老员工薪酬差异
1. 奖金
2. 津贴
3. 长期激励
4. 2-3年小步快跑
六、绩效管理价值与目标
1. 绩效管理常见问题
1）做不到横向协同
2）考核模式单一
2. 绩效指标设计中的困惑与解决之道
1）挑战性原则
2）外部可比性原则
3）内部持续改进原则
4）刚中带柔原则
3. 绩效管理价值
1）衡量价值贡献
2）寻找差距持续改善
3）统一思想统一行动
4. 华为的增量考核
1）提升关键短板
2）补强，发挥优势
第六讲：借鉴篇——因地制宜
一、文化和机制相融合
1. 与价值观一致的考核体系
2. 考核结果与物质及精神双向结合
3. 文化认同与职业发展结合
小故事：1）避免多做多错 2）考核与客户价值导向
二、中小企业五种激励方式
方式一：愿景-梦想
方式二：成长-能力
方式三：分享-金手铐
方式四：氛围-文化
方式五：成就-事业
案例：中芯梁孟松-蒋尚义
三、三种管理模式
1. 目标管理-粗放
2. 标准化-密集型
3. KPI或OKR-规范型
四、人才管理三大趋势
1. 聚焦干部、超优和高潜
2. 个人成长，组织激活
3. 从我所有到我所用
课程总结
讲师背景| Introduction to lecturers
丁晓剑老师 战略管理实战专家
上海交大MBA业界导师
上海交通大学管理学硕士/工商管理博士（DBA）
国家注册管理咨询师
曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总
曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理
★盐钢集团、延长油田、生久集团长期企业战略管理顾问
★复旦大学、浙江大学、新疆大学等学校特聘战略讲师
★先后主导操刀近80个企业战略运筹、企业文化建设、集团管控、人力资源管理等项目
擅长领域：企业增长战略、组织创新、企业文化、绩效管理……
实战经验：
丁晓剑老师拥有15年企业管理实战经验，擅长战略发展、企业文化、组织创新等领域，曾服务过阿里巴巴、特锐德、金大地地产集团等100+家企业，
→曾为西蒙电气市场经理，负责OEM新产品拓展，通过对产品实施差异化战略定位，助力新产品拓展从0到1的突破
→曾为赛格集团工程副总，为企业针对性的制定增量经营战略，使得二年内业绩增加50%
→曾为江苏雷利（代码：300660）搭建【战略及人力资源】项目，成果：协助企业完成五年战略方向规划、核心管理层测评、人才盘点以年度绩效指标，为公司IPO上市提供管理保障
→曾为浙富控股（代码：002266）搭建【战略、组织、人力】项目，成果：明确企业发展方向，并搭建组织设计以及岗效薪管理体系，助力企业战略目标实现。
→曾为申万宏源（代码：000166）搭建【企业文化】项目，成果：搭建一套新的企业文化统一团队思想，使近万名团队重新盘活，实施效果党委及领导班子的认可
→曾为中鹤集团搭建【战略、品牌、营销】项目，成果：公司面临新业务规划及营销策略不足的瓶颈，从顶层设计、品牌规划、连锁管理体系、激励体系设计等方面系统规划，支撑新业务走向，明确新业务成为公司新增长点
《差异化定位——增长战略与落地执行》
《最佳实践——华为核心竞争力构建道法术》
《组织变革与商业模式创新》
《企业文化建设》（工作坊）
《目标导向的落地式绩效管理》
《华为实践——人才管理之道》
上海交大、复旦大学、浙江大学、新疆大学、中国汽车工程研究院、桂林银行、民生银行、中国邮政储蓄银行、国药控股、博世汽车、辉门汽车、天纳克、东光微电、浙富股份、华光股份、正泰电器、吉利汽车、上海建工、温州工程公司、温州环境发展公司、温州公用集团、温州新邦集团、东冉地产、上海杨浦科创集团、台湾格雷蒙集团、长业建设集团、金大地地产集团、徐州阿卡集团、上海纽贝滋集团、南京国图、江苏联鑫、三星电子、北京市委宣传部、中教华影院、西蒙电器、中船集团、韩国LS、上海第一机床厂、雷利集团、云南华电、华能长兴电厂、延安热力、正荣地产、利时地产、东方园林、四川富邦、青岛特锐德、铜陵有色、铜陵市商务局、圣达股份、富邦集团、智慧集团、上海地产集团、上海杨浦云基地、山东海王、上海国亭、安亭置业、上海新雅、上海茗居网络、上海大微物流、利童（上海）商贸、戴尔易安信、绿城管理集团、匠谦健康管理、爱芯机电科技、星童医疗技术、上海翔电自动化亚特化工、蓝星化工、延长油田、甘谷驿采油厂……
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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