定战略 重组织 促人才

企业的成功等于战略*组织能力，战略是取舍的艺术，战略的合理定位及有效管理决定了一个企业能否形成有效的防火墙，是赢得市场竞争的核心，组织能力是一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争的DNA，是一个团队在某些方面明显超过竞争对手为客户创造价值的能力，离开组织能力的与时俱进，再好的业务战略都是空中楼阁，无法落地，比如阿里多元化经营战略需要组织能力具有创新的特点；戴尔的定制模式，需要戴尔具有速度、定制的组织能力；丰田的JIT管理要求具有组织能力高质量低成本的特点，商业设计外界看得见是显性曲线（业务组合及管理），组织发展外界看不见是隐形曲线，是企业的任督二脉，二者相辅相成

小企业经营业务，大企业经营组织，隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是绝大多数组织变革不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多的企业尤其是中小企业老板十分关注业务发展，而对组织的重视程度和管理能力严重不足，导致企业组织能力严重不足，团队缺乏主动性，核心技术及人才缺乏梯队思维，一个萝卜一个坑，只好临时抱佛脚，一把手充当救火队伍,无法发挥出团队应有的战斗能力

毫无疑问，人才是企业最重要的资源，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，树立什么样的人才理念用什么样的人事关企业的兴衰成败；无论是招聘、培养、晋升、用人、激励等，企业的资源都是十分稀缺的，选对人、用好人、分好钱，让企业充满活力，如何让有限的人才资源与企业战略需求相匹配是企业家面临的重要挑战。

本课程以大量的实践案例为基础，根据讲师十五年的管理咨询经验，将“讲”与“练”结合起来，启发并训练学员的战略、组织、人才管理思维，既有理论的高度，又有名企落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。能够深入理解企业战略，并根据业务要求对战略定位、组织模式、构架设计及人才管理进行因地制宜的补充和修正，以企业现状为案例背景，小组探讨战略运筹、组织发展、人才激发及赋能提供合适的路径，致力于提升本企业的战略、组织及人才管理水平。

● 掌握战略核心流派及重要思想

● 掌握战略核心能力要求及行业本质

● 掌握战略差异化定位的主要方法

● 掌握战略管理体系设计全过程

● 掌握组织模式与组织发展趋势

● 掌握优秀企业人才管理模式

第一讲：定战略——知行合一，建立护城河

案例分享：王老吉的战略重新定位——从1亿到200亿

案例分享：春秋航空低成本定位

一、战略核心理念

二、五个战略核心流派（明茨伯格5PS）

1. 观念学派（代表动物：狼）

2. 定位学派（代表动物：牛）

案例分享：四大经典名著如何关联性定位

3. 权利学派（代表动物：狮子）

案例分享：某国有设计院战略定位失败

4. 计划学派（代表动物：松鼠）

5. 模式学派（代表动物：猴子）

案例分享：ZARA、美特斯邦威、开心网、淘宝等企业模式

三、修炼——企业必备三大战略能力

1、不同生命周期对企业的六大要求

要求一：创业——企业生存阶段所需要的生存能力

要求二：团队——把个人能力变成团队能力

要求三：销售——业绩上规模

要求四：品牌——市场定位和品牌定位相结合

要求五：战略——驾驭企业面临的多种选择

要求六：文化——跨越企业并购的兼并重组的文化模式

案例分享：联想并购IBM的个人PC业务（文化融合）

2、企业需抓住行业的本质

3、企业战略规划三大使命

1）. 定战略—方向、目标、方法

案例分享：外国企业与中国企业的差异

2）. 重执行—组织、团队、流程

案例分享：联合舰队组织模式

3）. 看结果—做大、做强、做长

4）、规划——战略管理体系设计

A、战略面临的四大挑战

B、战略的三大层面

案例分享：华源集团战略

C、战略的四大基本类型

D、战略规划的体系设计

①七种竞争性定位

产品特性定位

属性和利益定位

价格与价值定位

竞争者定位

使用者定位

使用和应用定位

品类定位

② 三大基本竞争战略——低成本、差异化、聚焦

第二讲：重组织——支撑战略、提升组织能力

一、组织建设四个挑战

1、组织与个体

2、人与事

3、整体与局部

现状与未来

二、组织思维

案例：阿里双曲线-任督二脉

经营思维

1）经营目的：业绩结果+锻炼队伍

阿里：实事虚做+虚事实做+借假修真+借事修人

2）有质量的增长：线性级与指数级

3）小企业经营业务，大企业经营组织

2、人才思维

1）无后备不晋升

2）宰相出于州郡

3）战训结合

4）我做你看 我说你听 你做我看 你说我听

3、文化思维

1）文化的价值

2）从墙上到心上-知信行

3）文化的两面性：动力和阻力

4、考核思维

1）要什么考什么

2）为结果买单，为过程鼓掌

3）切忌秋后算账

5、领导思维

1）三力模型

2）以身作则：跟我上

3）领袖与管理者的区别

三、组织结构与组织进化

1、组织结构四种基本形态

直线

直线职能

矩阵

网状

利润中心-小组织

2、集团管控三种基本形态

财务管控

战略管控

运营

3、敏捷性组织结构设计

事业部模式

前中后台模式

生态模式

案例：阿米巴模式

案例：华为铁三角

案例：上汽五到位

案例：阿里生态

研讨：设计适合自己的组织结构

第三讲：促人才——赋能激发，用好队伍能力

一、人才精准配置

1、人才需求及编制

2、素质模式及测评

3、内部选拔

4、外部招聘

二、人才快速培养

1、高层领导力

2、中层管理力

3、基层执行力

案例：阿里湖畔学院培养项目

案例：华为一纵一横

三、人才绩效管理

1、绩效核心目标-成人达己

2、绩效底层逻辑及核心模式-重点讲解模式：KPI+OKR

3、战略解码-战略、战役、战斗

案例分享：战略绩效与复盘模式

四、人才有效激励

1、薪酬策略：领先或保守或落后或综合

2、薪酬模式：年薪或岗位工资或协议等

3、薪酬结构：固定、变动、长期、福利等

4、中长期激励：期权、股权、虚拟股权、TUP等

案例：华为激励模式

五、如何干中选才-盘点

1、开门盘点

2、闭门盘点

3、盘点会议

4、人才职业发展计划-IDP

5、个人绩效发展计划-PDP

案例：阿里、京东、腾讯九宫格

案例：华为四张表

六、人才三种保留方式

七、人才四种淘汰机制

后记：领导力就是一场一场的胜仗