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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业高级管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
企业发展有三条线，业务模式是明线、组织能力是暗线，人才管理是底线，一个企业的成功等于业务定位&策略适时调整*组织能力的持续进化*人才管理水平，三者相辅相成，如何精准定位打造业务防火墙（防守&进攻*侧翼*游击战）？如何凝聚人心，形成组织共识，借助组织变革提升组织能力，激发组织活力，支撑战略实现？如何打造人才供应链（识、育、盘、留、汰等）对人才进行赋能激发，持续为组织能力提升加油助力？以上是练好内功，提升企业核心竞争能力的重要课题
隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是大多数企业尤其是新业务推进不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多企业家关注业绩进步，然而业务前瞻性洞察不足，按部就班，缺乏创新；在组织能力提升方面重视不够，没能发挥出组织整体合力，导致企业组织柔性及协同方面严重不足，团队激励不足、缺乏主动性，核心技术及人才缺乏梯队思维，一个萝卜一个坑，核心员工一旦离岗，临时抱佛脚，一把手被动充当救火队伍,无法发挥出团队应有的战斗能力
本课程以大量的实践案例为基础，将“讲”与“练”结合起来，启发并训练学员的经营思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。结合市场洞察，深入挖掘市场机会，构筑业务护城河，组织学员根据企业商战实况进行研讨，对业务定位、配称、组织能力、薪酬、绩效、人才、协同等方面进行因地制宜的前瞻性思考和修正，借助业务领先模型（BLM）、战略大图及OGSMT提炼年度经营计划，以终为始，强化经营共识、组织协同及人才管理能力，提升学员的经营管理思维，学以致用，有助于提升企业系统管理水平
课程收益| Program Benefits
● 掌握定位方法论，进行业务创新性和系统性思考
● 熟悉优秀组织文化核心价值及体系创建模型及方法
● 掌握华为、平安、阿里等企业业务和组织变革管理实践
● 掌握华为、案例在绩效驱动及激励模式方面的优秀实践
● 掌握名企在打造核心人才方面的优秀实践
● 掌握运用BLM模型进行前瞻性洞察，支撑战略落地
课程大纲| Course Outline
引言：做好一家企业最重要的三个因素是什么？
第一讲：顺势：创新求进，构筑差异化业务定位及配称，强化业务防火墙？
案例分享：“雅克V9”与“红了”
案例分享：春秋航空低成本定位
一、差异化定位-竞争力的源头
二、明茨伯格5PS-战略核心流派-定位学派
案例分享：四大经典名著如何关联性定位
案例分享：某国有设计院战略定位失败
案例分享：ZARA、美特斯邦威、开心网、淘宝等企业模式
三、五种商战模型-取决地位和实力-12394原则
1、防守战-苹果
2、进攻战-百事、宾利、宝马
3、侧翼战-华为切入“亚非拉”
4、游击战-海尔“神童”
5、抢先战-“王老吉”
四、七种竞争性业务定位
1、产品特性定位
2、属性和利益定位
3、价格与价值定位
4、竞争者定位
5、使用者定位
6、应用定位
7、品类定位：心智之争（海飞丝和清扬）
小组研讨：您所在公司业务竞争性定位及配称是什么，如何强化？
五、一把手经营能力要求：系统思考，知行合一
1、不同生命周期对企业的四个时期六道坎
2、经营层需了解行业的本质
3、一把手三大使命
1）定（懂）战略
2）重团队
3）看结果
4、经营思维八大原则
原则一：集中力量
原则二：找准焦点
原则三：寻求简单
原则四：重强避弱
原则五：无形资产
原则六：客户导向
原则七：时间原理
原则八：实验原理
第二讲：明道：凝聚人心，强化思想领导，打造同频共振的组织文化
案例： IBM价值观：获胜、团队、执行，核心是以客户为导向-郭士纳
案例： GE价值观： 坚持诚信、注重业绩、渴望变革
一、树文化，如何凝聚人心，打造同频共振的组织文化
案例：阿里气场
案例：华为“蓬在麻中,不扶自直”
案例：华为“力聚一孔”
1、文化如何改变，以适应战略调整
2、文化洋葱模型-四个圈
3、文化的形成过程-奋斗者文化
4、文化与领导人经历
5、文化如何推动业务-虚事实做/价值观考核
6、协同文化-沟通、协调、合作文化
案例：华为“压强原理”
案例：华能集团长兴电厂价值观考核
小组研讨：区域文化价值观共创演练
小游戏：协作或本位（二选一）
氛围营造：一枝独秀不是春、万紫千红才是春
二、抓落实，文化推广及价值观落地，结合阿里、华为文化实践
1、落地机制建立：知、信、行
1）、根植强化机制
A、对人的处理-招聘、开除
B、对资源的分配
C、如何奖励成功-心花怒放+
D、有意识的示范
关键实践及危机处理
2）、辅助强化机制
A、组织流程、结构的设计
B、重要事情、人物的故事
C、仪式的活动
D、办公环境的设计与布置
正式的文化梳理与显性化
2、文化价值观落地方法-从纸上到心上
1）、抓关键人群：领导者、管理者、新员工
2）、关键场景：招人开人、绩效考核、新人培训
A、熟悉的人、优秀的人
B、核心团队看味道，基础岗位看能力
C、心要慈、刀要快
D、坦诚沟通明确底线
3)、机制保障：奖惩、沟通、反馈
A、丑话当先，不秋后算账
B、明确奖惩、大鸣大放
C、奖要奖的心动、罚要罚的心痛
案例：政委体系升级
4)、氛围营造：文化仪式、产品、环境
A、文化仪式：倒立文化
B、文化活动：年会、活动、节日、关怀、兴趣社团
C、一年香、三年醇、五年陈
第三讲：优术-赋能与激发，因人成事、借事修人，打造人才供应链
引言：人才战略-供应链5BS
案例：华为人才ROI-投入产出比
案例：三类人的人才观
一、因人成事-绩效驱动
绩效底层逻辑-PDCA
绩效1234模型
绩效模式演变
案例：阿里绩效结果强制分布
咨询案例分享：某企业KPI+OKR绩效模式及复盘报告
二、因人成事-投产薪酬
Q：什么是最优的薪酬组合
1、固定薪酬设定
2、变动薪酬设定
3、福利设定
4、金手铐-中长期激励模型设定
5、ROI人效发展-345原则
案例：华为激励模式
案例：碧桂园的成就共享
案例：国企薪酬总额固定，怎么激励
小组研讨：绩效及薪酬模式优劣势分析
咨询案例分享:某企业薪酬管理体系分享
三、借事修人-干中选才
1、设定人才标准-人才能力素质模型
案例：某企业人才模型3-789
案例：阿里人才盘点模型
案例：京东人才盘点模型
案例：华为人才盘点四张表
2、人才晋升管理
1）、多通道设定
2）、可以转换
案例：阿里P和M通道对应关系
四、人才发展-快速培养
案例：阿里湖畔学院培养项目
案例：华为一纵一横
案例：阿里、京东、腾讯九宫格
案例：华为三把钥匙一把钥匙扣
员工成长五个层次-带教、胜任、经验复制、创造性复制、人才复制
人才复制的四种方法-导师、轮替、快餐、替手
五、人才保留-增加员工的离职成本
六、人才淘汰四种方式
小组研讨：贵公司在人效提升、人才发展方面，有哪些提升空间？
第四讲：践行：前瞻思考，以终为始，支撑战略落地执行-年度行军地图
一、差距分析
案例：华为的压强原理以及农村包围城市
机会差距
业绩差距
思考：面对未来3-5年的业务发展，识别目
前业务上存在的关键业绩或机会差距
二、市场洞察
1、行业趋势分析
2、竞争分析
3、客户分析
4、内部优劣势分析
5、机会分析
小组研讨：通过市场洞察，尤其是对客户和竞争对手的分析，是否存在未被发现的正在或者即将失去的市场机会（机会差距）
三、战略意图-三板斧
1、使命愿景
2、3-5年战略目标
3、首年目标
思考：明确公司的终极目标（公司愿景）、战略目标（未来3-5年）和2022年业务目标
四、创新焦点
1、探索和发现新的业务组合和增长机会点
2、探索和发展创新模式以获取竞争优势
3、谨慎地进行投资和资源分配以获取最大价值
思考：明确我们的业务组合
五、业务设计
1、客户选择
2、价值主张
3、价值获取
4、业务范围
5、价值增值
6、风险管理
六、关键业务
1、战略地图解码转化为部门及个人KPI
2、OKR-清晰描述公司必须打赢的仗
小组研讨：2022年贵公司的战略、战役、战斗是什么？
年度经营计划工具：OGSMT
七、协同管理
案例：组织协作（部门墙）的困惑
1、组织协同
1）三个案例看华为组织管理思想-长期坚持“以奋斗者为本”、“力出一孔”
2）价值主张-组织竞争力来源
卓越运营
优质产品
客户亲密
案例：名企组织类型-华为铁三角、海尔自主经营、上汽五到位
3）组织模式：生命型和蜘蛛型
4）组织破界三种方式
小组研讨：贵公司的组织模式、价值主张及组织能力
5）组织变革，用“法治”代替“人治”
案例：阿里双曲线-任督二脉
案例：华为IPD-铁三角
案例：吉利ISC-“黎明会议”
人治-能力打天下
法治-系统打天下
心治-优质流程+卓越文化
无为而治-依靠机制实现自动自发
2、流程协同-客户满意
战略流程、人员流程、运营流程
流程优化三化原则-简单、专业、标准
流程考核-流程建设促进及违规处罚
流程奖项及大赛-教练奖
3、运营协同-支撑定位
4、业务协同-市场、客户或资金协同
案例：和记黄埔的业务协同
案例：阿里巴巴业务与组织协同-双轮驱动
小组研讨：本企业内外协同发展，有何不足及如何强化？
调研：组织效能问卷
后记：领导力就是一场一场的胜仗
讲师背景| Introduction to lecturers
丁晓剑老师 战略管理实战专家
上海交大MBA业界导师
上海交通大学管理学硕士/工商管理博士（DBA）
国家注册管理咨询师
曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总
曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理
★盐钢集团、延长油田、生久集团长期企业战略管理顾问
★复旦大学、浙江大学、新疆大学等学校特聘战略讲师
★先后主导操刀近80个企业战略运筹、企业文化建设、集团管控、人力资源管理等项目
擅长领域：企业增长战略、组织创新、企业文化、绩效管理……
实战经验：
丁晓剑老师拥有15年企业管理实战经验，擅长战略发展、企业文化、组织创新等领域，曾服务过阿里巴巴、特锐德、金大地地产集团等100+家企业，
→曾为西蒙电气市场经理，负责OEM新产品拓展，通过对产品实施差异化战略定位，助力新产品拓展从0到1的突破
→曾为赛格集团工程副总，为企业针对性的制定增量经营战略，使得二年内业绩增加50%
→曾为江苏雷利（代码：300660）搭建【战略及人力资源】项目，成果：协助企业完成五年战略方向规划、核心管理层测评、人才盘点以年度绩效指标，为公司IPO上市提供管理保障
→曾为浙富控股（代码：002266）搭建【战略、组织、人力】项目，成果：明确企业发展方向，并搭建组织设计以及岗效薪管理体系，助力企业战略目标实现。
→曾为申万宏源（代码：000166）搭建【企业文化】项目，成果：搭建一套新的企业文化统一团队思想，使近万名团队重新盘活，实施效果党委及领导班子的认可
→曾为中鹤集团搭建【战略、品牌、营销】项目，成果：公司面临新业务规划及营销策略不足的瓶颈，从顶层设计、品牌规划、连锁管理体系、激励体系设计等方面系统规划，支撑新业务走向，明确新业务成为公司新增长点
《差异化定位——增长战略与落地执行》
《最佳实践——华为核心竞争力构建道法术》
《组织变革与商业模式创新》
《企业文化建设》（工作坊）
《目标导向的落地式绩效管理》
《华为实践——人才管理之道》
上海交大、复旦大学、浙江大学、新疆大学、中国汽车工程研究院、桂林银行、民生银行、中国邮政储蓄银行、国药控股、博世汽车、辉门汽车、天纳克、东光微电、浙富股份、华光股份、正泰电器、吉利汽车、上海建工、温州工程公司、温州环境发展公司、温州公用集团、温州新邦集团、东冉地产、上海杨浦科创集团、台湾格雷蒙集团、长业建设集团、金大地地产集团、徐州阿卡集团、上海纽贝滋集团、南京国图、江苏联鑫、三星电子、北京市委宣传部、中教华影院、西蒙电器、中船集团、韩国LS、上海第一机床厂、雷利集团、云南华电、华能长兴电厂、延安热力、正荣地产、利时地产、东方园林、四川富邦、青岛特锐德、铜陵有色、铜陵市商务局、圣达股份、富邦集团、智慧集团、上海地产集团、上海杨浦云基地、山东海王、上海国亭、安亭置业、上海新雅、上海茗居网络、上海大微物流、利童（上海）商贸、戴尔易安信、绿城管理集团、匠谦健康管理、爱芯机电科技、星童医疗技术、上海翔电自动化亚特化工、蓝星化工、延长油田、甘谷驿采油厂……
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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