Management Training Program /Plan，先后历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,这些都是MTP的设计精神。

MTP能够帮助中层管理者梳理日常管理工作中的误区与不足，全面提升中层经理人的综合素质，彻底解决“忙、茫、盲”的工作状态。是有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。实现企业目标结果、计划、管控、考核、改进闭环管理模式。打造具有凝聚力、战斗力的团队。

避免管理者角色认知错位，清晰四维度角色定位，做到真正转型

有效目标管理并确保执行，使命必达

由内而外激发下属动力，协助下属成长

全面提升职场人际沟通技能，游刃有余

打造高绩效团队文化，领导与管理双管齐下

系统掌握问题分析与解决的方法论与工具

系列课程一：管理者角色认知

第一讲：管理者角色认知的重要性

案例：从优秀骨干到不合格经理，再到总经理

一、管理者成长的四个阶段

二、清晰管理定义，构建基石

案例：中层总是抱怨“人少事多“背后的根源

案例：工作中是1+1大于2吗？

1．斯蒂芬 P.罗宾斯关于管理的定义，

2．德鲁克关于管理的诠释

3．管理和领导的区分与关联

三、角色化认知的意义：角色认知决定管理者的行为

案例：XX汽车漏油事件的反思

案例：刘经理的左右为难

第二讲：管理者角色转换及错位

一、管理者角色转换面临的挑战

挑战：知易行难，角色转换远比你想象的困难

视频观摩：主角与配角

1．角色转换困难的四个原因

2．管理者与骨干员工的区别（管理者与骨干对比表）

二、常见的管理者角色认知错位及如何改进（五大管理角色认知错位分析及改进表）

讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进

第三讲：管理者角色定位

一、执行者/支持者（从上级的角度）

挑战：获得领导的鼎力支持，是中层工作开展的基础

视频观摩：1942李培基与蒋介石的对话

讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？

1．执行者

1）对于执行者的准确理解

2）执行中易犯的错误

3）做好执行者的关键

2．支持者

1）支持者的重要性

2）做一个“由内而外”的支持者

3）什么情况下会成为“不彻底”的支持者

4）支持者的关键行为表现

3．向上管理的关键点

二、领导人、决策人（从团队、部门的角度）

挑战：管理者角色定位不清，动作就会变形，团队就愈加难以管理

视频观摩：《亮剑》正面突围还是后撤？

讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？

1．人际代言

2．信息沟通

3．管理决策

3）实践团队管理观

团队管理的12字真经

视频观摩：华为的流程制度管理

俄亥俄州立大学领导风格定规/关怀矩阵的运用

三、教练（从下级的角度）

挑战：新生代员工的期望

讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？

1．协助员工职业规划

2．员工培育

1）员工能力提升的10/20/80法则

2）年度能力提升计划表

四、合作伙伴（从跨部门的角度）

挑战：变化的环境对于跨部门协作提出了更高的要求

1．常见跨部门协作中两种误区

2．做好跨部门协作的三度：高度、角度、成熟度

第四讲：管理者的自我管理

一、管理者的自我察觉

1．乔哈里窗分析

2．盲点区的危害及如何减少盲点区

3．隐藏区的两种类型，及如何减少隐藏区

二、管理者核心素质能力要求：激励他人、果断、经验、交际能力、授权

三、管理者的自我效能管理

挑战：忙得焦头烂额，事情永远做不完（效率不等于效能）

1．卓有成效管理者的5大习惯

2．管理学上的20/80法则，日常事务分类四象限及对应管理策略

3．时间管理的三大步骤

1）诊断时间

2）确定重要事项：年度目标设定，培养组织能力

3）计划安排

时间计划安排原则

周计划

日计划

视频观摩：时间沙子

系列课程二：目标管理与计划执行

第一讲 目标管理概论

讨论（连接实际工作）：目标管理主要运用在哪些工作方面？

一、目标管理的定义：（彼得德鲁克）目标管理的定义诠释

二、目标管理的价值

1．管理者层面的价值

案例：培养全球500强企业CEO最多的学校

1）目标感对于领导力的重要性

2）管理者的角色改变

2．员工层面的价值

演示体验：推动员工做事的烦与累

案例：跳高成绩的差异

3．组织层面的价值：聚焦关键目标

三、目标管理中面临的挑战

讨论（连接实际工作）：在目标管理与计划落实中面临哪些具体的困难和挑战？

四、目标管理流程概述：目标设定，计划制定，执行控制，评估

第二讲 目标设定

案例分享：某企业的年度目标（目标管理不等于考核指标）

一、目标从哪里来

1．公司战略或上级目标的分解

1）SWOT工具的运用

2）战略系统图法

2．岗位职责的分析及归纳汇总

3．管理者目标设定的维度：平衡计分卡

二、目标设定的模板

1．目标设定的模板：目标名称+衡量标准

2．目标名称的注意点

三、目标设定的三大原则

1．SMART原则

1）SMART的具体含义

2）让目标明确的5W+2H

3）三个关键量化指标及三种量化方式

4）相关一致性管理

5）时间限制的诀窍

2．目标设定的强挑战原则

案例：阿里巴巴马云的目标设定

1）如何确定目标设定的“合理性”，避免“最低标准陷阱”

2）挑战性目标的价值：业绩突破，激励员工

实验：信心与专注的力量

3．期望强度原则

练习：基于目标设定模板，完成2021年度目标设定

第三讲 计划制定

一、计划制定概述

1．计划价值：管理中最基础的职能

2．制定计划存在的问题：

3．计划的首要原则：不能用过去的方法来解决问题

讨论：计划制定的核心、关键点是哪些？（详列并排序）

二、计划的本质：分析解决问题，以达成目标

1．确认在解决“正确”的问题

案例：生产厂家削减成本的后果

2．解决问题的关键：确定本质课题

三、制定计划四步骤

1．计划的重新定义：制定路径（策略）、确定关键点和解决方案

2．第一步 区分达成目标的关键点

案例：如何提高客户满意度

3．关键点KPI指标化

1）KPI的定义、作用及分解

练习：完成所选目标的关键课题的KPI指标化制定

4．制定具体行动方案，达到KPI指标

练习：完成所选目标的行动方案制定

5．将计划可视化

练习：运用计划制定表模板完成所选目标的计划制定

第四讲 计划实施和控制

一、执行实施的定义

1．定义：把解决方案落实到日常工作中（行动措施、具体任务）

2．内容包括：

1）制定行动措施计划

2) 具体实施

二、PDCA循环的运用：CAP-Do

案例讨论：上半年结束，业绩只完成原定半年目标的87%

1．定期检查

1）常犯的错误

2）正确的做法

确认达成率（三个层级）

分析失败的原因（三种因素）

总结成功的经验，寻找突破口

2．基于检查结果的改进与拓展

1）三种情况的具体改进

2）不需要调整

三、执行中的反馈与指导

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1．定期回顾的节点：月度回顾、季度回顾、半年度回顾

2．给予反馈技巧

1）给予反馈的6大核心要点

2）三大反馈工具运用

模拟演练：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：及时称赞

模拟演练：及时更正

第五讲 评估

一、原则：严格按照目标的实际达成情况来评价

二、考核内容需要覆盖

结果 & 过程

业绩 & 行为

三、绩效评估流程：自我评价、主管评价、上级主管评价、公司层面校准

四、准确评估

1．评估结果分类及分布

2．准确评估的要点

系列课程三：部属培育与激励技巧

第一讲 引言：赋能（员工激励与培育）的重要性

案例分享：鼎泰丰

经济下行对于企业的压力

管理者的前5大能力要求

管理者的效能管理：关注第二象限原则、帕累托的20/80法则

第二讲 部属培育

一、员工能力建设的整体解决方案

1．能力提升的10/20/70法则

2）情景管理的三种方式，针对性、差异性员工管理和指导

案例分析：销售主管的电话请示

二、工作带教四步法

案例演练：教会员工新技能

三、激发潜能的教练式辅导GROW流程

角色扮演：销售部投诉，最近小王对于客户的质量投诉处理不及时

讨论：我们在日常辅导中面临哪些困难和挑战？

1．辅导的定义：对于定义的误解导致了错误的辅导方式

2．辅导的价值

讨论：员工为什么会抵触辅导？

3．GROW辅导流程 

1）G目标设定

2）R明确现状

角色扮演：如何明确现状

明确状况的目的

提问的设计

3）O探寻解决方案

角色扮演：如何发展解决方案？

此步骤的目的

如何贡献教练的想法

如何做解决方案的选择

“提供信息”技巧

4）W制定具体行动计划

讨论：为什么辅导后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意

角色扮演：如何推动具体行动计划？

辅导总演练：4人一组/教练、被辅导者、观察员、记时和辅助观察员，辅导10分钟，反馈五分钟（角色轮流）

三、协助员工职业生涯规划

1．职业生涯规划面临挑战

2．职业发展三阶段

3．职场燃料建设

第三讲 由内而外，激发员工自驱力

分组讨论：基于我们的实际环境，如何有效激励我们的员工？

一、员工的需求分析

1．赫兹伯格的双因素激励理论：物质激励 VS 精神激励

2．职场上的马斯洛需求理论运用，以及新生代员工的需求差异

GFI需求分析工具

二、有效激励

1．帮助员工建立高效思维，激发由内而外的自我激励

1）积极主动思维

2）感恩心态

2．树立愿景，爱上本职工作

3．实践职场激励驱动的5 因素及管理者的具体应对

1）关注员工职业发展

2）值得员工信赖

3）目标方向清晰

4）员工工作有价值

5）员工工作得到认可

5．鼓励员工发展及有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）授权的价值

不愿授权的原因分析，及后果

皮格马利翁效应&罗森塔尔实验，以及在工作中的运用

有效授权的价值 （团队及个人层面）

2）什么情况下授权

授权事项的矩阵分类

每个象限事务对应的授权方式

3）如何授权：授权的五大原则

系列课程四：管理者高效沟通之道

引言 沟通协作技巧对于管理者的重要性：管理者人际技能和专业技能对比图

第一讲 关键沟通技巧

一、遵循标准的沟通流程，厘清沟通目标

1．沟通流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

2．沟通的四层目标

二、清晰表达

1．清晰表达需要考虑的关键5因素（目的、对象、时间和地点、内容、方式）

视频观摩：杜拉拉的建议

工具：5W+2H

2．沟通信息的内容组成

1）语言文字

2）非语言的沟通（语音/语调，身体语言）

3．清晰表达的3A循环

视频观摩：不在同一频道的沟通

三、有效倾听

1．倾听的好处（获得信任、鼓励对方、解决问题、增进关系）

2．有效倾听SLANT工具

3．同理心倾听

角色扮演：女朋友的抱怨

1）自传式回应

2）同理心倾听要点

四、因人而异的沟通DISC

案例分析：难打交道的财务总监

第二讲 向下沟通，凝心聚力

讨论：在向下沟通的过程中，主要面临哪些困难与挑战？

一、向下沟通不畅带来的状况

1．指令不清，理解偏差

2．方式不妥，内心抵触

3．没有反馈，职业倦怠， 

4．没有激励，缺乏动力

二、向下沟通的关键原则

1．投入时间与精力

2．坦诚以对，宽严相济

3．有温度：遵循管理互动五大原则，提升员工的满意度和参与度

案例：生产高峰期，骨干员工小胖愤怒离职

1）维护自尊，加强自信

2）仔细聆听，善意回应

3）寻求帮助，鼓励参与

4）分享观点，建立信任

5）给与支持，鼓励承担

三、向下沟通的关键场景及工具运用

1．布置任务的四步法（听得进、听得懂）

2．强调重点的PREP法

第三讲 向上沟通，同频共振

一、向上管理的重要性

案例：王经理的苦恼，为什么上级站在刺头下属的一边？

1．取得上级的信任和支持是管理者开展工作的前提

二、向上管理的关键原则及需要避免的行为

视频观摩：触碰无形底线而不察觉

1．向上管理两大关键原则

1）交付结果（基于心理契约）

2）调整风格：个人风格罗盘及练习

案例分析：为何总是与上司话不投机

2．向上沟通需要避免的行为

案例分析：高调还是低调？

三、向上沟通的高效思维

1．主动担责

2．闭环靠谱

3．向上沟通的三度：高度、角度、成熟度

四、向上关键场景沟通：会议沟通及组合式沟通

第四讲 跨部门沟通，横向协同

一、横向协同的重要性：协作才能产生倍增

案例：华为的“力出一孔，利出一孔“

二、横向协同的挑战、发展阶段及协同的四种类型

讨论：横向协同面临的挑战

1．横向协同的挑战

1）部门墙，深井病

案例：华为打破部门墙

2）不能换位思考、无大局观

3）竞争意识

4）缺乏服务意识

5）处理冲突，缺乏成熟度

2．横向协同发展的四个阶段

3．横向协同的四种类型及协同原则

1）服务协同：内部客户和支持部门如何协作

2）指导协同：专业部门与业务部门如何协作

3）管控协同：行政和生产业务部门冲突如何协作

4）情感协同：跨部门如何更有成效的提供帮助

三、横向沟通的关键技能

1．如何准确把握对方的需求

2．如何以合适的方式反驳对方的观点：反驳的三明治法

3．如何不失礼貌的拒绝不合适的请求

4．冲突管理

视频观摩：办公室搬迁的冲突

系列课程五：高绩效团队打造

第一部分 团队建设

一、团队的定义和理解

1．团队的定义：（管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯）团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织

视频观摩：红海行动

2．团队的四大特征：目标、协作、规范、互补

3．团队与群体的区别

二、团队发展的四个阶段及管理对策

1．Forming组建期

1）组建期的团队表现特点

2）管理者的管理对策（Direct指令）

2．Storming冲突期

1）冲突期的团队表现特点

2）管理者的管理对策（Coach指导：指令+引导）

3．Norming规范期

1）规范期的团队表现特点

2）管理者的管理对策（Participate参与）

4．Performing卓越期

1）卓越期的团队表现特点

2）管理者的管理对策（Delegate授权）

打造高绩效团队的关键要素

1．管理者的领导力：领导力塑造6大法则

2．方向一致：目标管理，得到管理层的支持

3．角色职责明确：明确角色、职责和期望

4．机制完善：绩效管理等机制

案例：华为“力出一孔，利出一孔”

5．沟通：及时、公开、共享

6．关系：建立与更新，尊重与信任

第二部分 令行禁止，高绩效团队的管理力塑造

案例：如何破解“令不行、禁不止”

一、管理力理论基础

案例：德国9个月义务兵对于人格特质的改变

1．库尔特.勒温的群体动力学理论

2．情景强度理论的四大原则：明确性、一致性、约束性、严重性

二、新官上任三部曲，场域重塑

1．前期调查

2．施政演讲

3．规范强化

三、心理契约管理

1．心理契约的定义

2．有效建立心理契约之四大关键

四、管理者的影响力提升

视频观摩：采用了哪些影响力技巧

1．互惠原理及在工作中的场景运用

2．承诺和一致及在工作中的场景运用

视频观摩：婚礼誓言

3．社会认同及在工作中的场景运用

视频观摩：XXX工厂事件

4．喜好及在工作中的场景运用

视频观摩：《尽善尽美》中的恭维

5．权威及在工作中的场景运用

视频观摩：耶鲁大学斯坦利.米尔格兰姆实验

6．稀缺及在工作中的场景运用

第三部分 团队共识的凝聚与整合

一、团队共识的基石：建立双赢协作思维及成熟度提升

活动：红黑游戏

1．人际六种思维模式

分组讨论：为什么我们很难达到双赢？

2．双赢品德：诚信、成熟、知足

模拟演示：零和的概念 VS 双赢的概念

3．双赢关系

案例分析：良好关系建立的关键

1）情感账户的定义，投资的6种方式

2）情感账户的三大原则

二、 凝聚共识的三步骤，共同创造更好的第三方案

案例：紧急易拉宝设计制作引发的跨部门冲突

1．人际互动的不同类型：敌意、妥协、第三方案（变革）

三步法实现创造性的合作

审视愿望

反映观点

3）创造新想法

案例：电话服务中心的客户满意度的提升

3．达不成协作情况下的4种处理方式

1）双关切矩阵：逃避、竞争、调适、妥协

2）4种处理方式的具体运用场景

第一讲 高效会议

挑战：会议冗长、争论不休、无产出

三、会议中如何凝聚共识

1．遵循OCDAC流程

1）会议开场Open

2）澄清问题Clarify

3）探讨解决方案Develop

4）达成共识Agree

5）会议总结Close

2．运用推动会议进展的两大技巧

1）确定全部理解一致

2）提出流程建议

3．采取平行思考法（parallel thinking）

挑战：成员智商120以上，集体智商却只有63；每个人都是自己问题领域的专家，却又有固有的盲点；为什么会议后行动难以落实

1）平行思考法的价值：相同的时间从相同的方向看问题，且角度转换

2）平行思考法的具体运用举例

系列课程六：高效问题分析与解决

第一部分 解决问题的高效能思维

一、做问题的终结者：提出问题也提出解决方案

案例：向上汇报

二、战略决策思维：透过现象看本质

1．日常事务分类矩阵

2．两种典型的应对思路

1）灭火

2）根源解决、预防

三、主动担责思维：聚焦影响圈

练习：A计划展示（每组展示培训过程中需要讨论和解决的实际工作问题）

第二部分 问题的本质与分类

案例：设备故障的频率

一、问题的本质

1．问题的本质

活动：如何完成大写英文字母T的拼接

2．问题的两面性，必须加以区分

1）Problem问题

2）Question课题

二、三种典型问题的分类

1．恢复原状型的问题的解决

案例讨论：美国强生公司泰诺止痛药，在零售店中被混入氰酸钾

2．防范潜在型问题的解决

案例讨论：工作环境安全管理

3．追求理想型问题的解决

案例讨论：生产业绩要求在原来预估的基础上提升15%

练习：每组确定A计划的归类

第三部分 确定问题（本质课题）

一、解决问题的关键：确定在解决“正确”的问题

案例：增加生产线，以满足每年20%的市场增长需求

二、“大小”两招确定是否在解决“正确”的问题

案例：改进工艺以降低产品成本

大处着眼，追问背后的终极目标，

小处着手，牛眼法还原问题的具体情景

案例：设备停机

练习：评估A计划（是否是“正确”的问题）

第四部分 收集信息及信息分析处理

一、分析力的本质：将事物拆解，思考各组成成分之间的关系

二、MECE思考方法：将事物进行分解，从结构去理解全体

1．MECE分解归类原则：不重复、不遗漏

2．MECE三种架构：结构、流程、横轴纵轴的矩阵

3．典型代表性MECE结构

三、分析和思考的利器：视觉化思考

案例：巧克力工厂的培训改进的信息处理

1．收集到所有的信息和资料

2．全部呈现在自己的眼前

3．建立坐标

4．分类，筛选

练习：每组完成A计划的信息收集和分析处理（运用上述方法、工具）

第五部分 挖掘根源问题

案例分析：设备的保险丝总是被熔断

一、传统问题解决方式的不足

二、5WHY法

1．5-WHY根源-结果工具的作用和定义

案例：丰田高质量的原因

2．5-WHY根源-结果工具的在什么情况下使用

3．如何运用5-WHY工具

案例：设备漏油问题的处理

练习：运用5WHY法分析荆州安全事故的根源

三、差异分析法找原因

案例：电脑一周内三次维修，换主板

第六部分 制定策略和具体行动方案

一、策略的定义：制定路径、确定解决问题/达成目标的关键点

二、制定策略的原则

1．创新原则

2．元问题原则

三、鱼骨图的运用

1．鱼骨图的定义和作用

2．鱼骨图的制作

练习：运用鱼骨图完成A计划的策略制定

四、制定具体行动方案：行动方案制定模板

练习：完成A计划的行动方案制定

五、准备替代方案

1．讨论多种替代方案

2．如何理性