管理者的角色认知与目标管理

“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领 导 者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。

四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长。

五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为自己及下属梳理合理的职业发展路径

一、 角色认知

1. 导入

2. 一、我是谁？

3. 1、“一人敌”与“万人敌”

4. 2、管理者角色转变

5. 3、管理，还是领导？

6.

7. 二、管理者的角色层级

8. 1、上司的下属

9. 2、同级的同事

10. 3、下属的上级

11.

12. 三、管理及管理者

1、管理的意义及对管理的理解

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明确的共同目标

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动；

1. 目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

2.

1、 管理者的角色 ——通过他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 战略执行者：做放大镜不做大气层

• 监督检查者：当司机不当乘客

• 团队打造者：当教官不当保姆

• 团队激励者：当冲锋号不当集结号

1.   案例：《亮剑》——李云龙

2. 结论：领 导 者的水平是团队的天花板

3.

4. 3、管理的能力的3个段位

5. 什么都能做、什么都会做、什么都不做

6.

7. 4、所谓“领导力”的基本概念

8.    权力与影响力

9.    领导力与管理力

10.    好的领导应剧本的基本素质

11.

1、 向上沟通与横向沟通

一、 什么才是真正的团队——团队的组建与认知

1、 团队的概念与特点

2、 成为优秀团队的四个条件

3、 团队的三个核心支柱（人、目标、规则）

4、 团队领 导 者的决定性作用与素质要求

视频案例：崇祯皇帝很为难

名企案例：卫哲为什么被阿里开除

第一次课程结束：思考题：崇祯皇帝犯了什么错误导致没有能离开北京

               课后作业：贝尔宾测试

二、 如何搭建高能、互补、凝聚的团队

1、选：请适合的人上车

 吸纳人才的“三个一”工程

案例分享：华为选人的四个原则

2、拔：找出团队中的精兵强将

  高潜员工的“三高”与“四问”

  委任下属的两个维度

古人的：“爵以赏功官以奖贤”是什么意思？

3、搭：能力互补是高效协作的基础

 团队中 8 种角色的互补作用

 固定高效团队的搭配模型

案例讲解：美国制宪会议

工具：贝尔宾团队角色讲解

4、凝：凝心聚力是战斗力的基础

  凝聚力的三个影响元素

  团队成员越互信越凝聚

  让大家共同面对挑战

  工具讲解：沟通视窗的应用

案例分享：华为是如何做到做到“让听得见炮声人呼唤炮火”

1.

2.

一、 目标管理的逻辑梳理——领导力的实际运用：

1. 厘清：使命、愿景、价值观

2. 从“目标”到“指标”

3. 从“指标”到“计划”

4. 计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标

一、 计划的制定——领导力应具备的思维逻辑

1. 计划是5R的浓缩

2. 计划制定的重点思维

3. 制定计划10大标准

1.     工具：检视计划的方法

三、理解与有效执行是两回事——沟通与传达

1、如何布置任务

2. 沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

1、 问题与解决问题

3、执行的好与坏的判断

案例分析：什么才是有效的跟进

工具：计划书的使用及布置传达

四、落实与解决——时间管理与任务跟进

1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务

判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。

2、跟进的要点——时间节点和跟进计划

工具：周会、例会、反省会

甘特图

开会的技巧与执行

2、 执行中的约束与自我约束

1.

第二次课程结束：思考题：目标管理中可以改进的方面

               课后作业：制作流程图 （根据沟通结果）

2.

一、 3C管理模式——新时代领导力的体现

• 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

• 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人

• 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人

• 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成

• 激励员工———————让每一个员工都变得优秀

1. 工具:就事论事法

2.

二、如何打造团队执行力

——打造团队执行力的 4G（给）法则

1、给方向——挖掘内在驱动力

1) 员工工作动力来源分析

 使命、目标与责任案例讲解：分析“解放军为什么能赢”（2-3个案例说明）

2) 培养员工做事的目标感工作布置的5+4原则

1. 案例分享：丰田的拉绳法则我们为什么学不会

2. 2、给方法——提高员工胜任力

1) 团队领 导 者要授人以渔

2) 管理者教练员工时易犯的四大错误

3) 提升员工执行能力的三个要点

 新人入职引导 721 法

 工作技能示范四步法

 提升员工的问题解决能力

 故事案例：日企是如何布置工作的

 互动训练：如何进行提问式的布置工作（启发责任六问法）

3、给反馈——强化工作成就感

1) 反馈的价值与常见问题

2) 激活佛系员工意愿

 避免习得性无助

皮格马利翁（罗森塔尔）效应的应用

3) 用正确的反馈让正向行为得以重复

 设计成就反馈点

 正向反馈的四个原则

 负向反馈的 BEST 法则

案例讲解：苹果、海尔、华为等

互动问答：有没有马上可以应用的方法

4、给氛围——塑造执行力文化

1) 文化氛围的魅力

案例分析：“曼哈顿”计划为什么可以成功

2) 打造军人执行力的八大利器 成功不能复制但方法可以模仿

 企业中同样可以抓养成

案例讲解：“多次被击沉”的企业号和一招致命的“大凤”号

3) 营造执行的文化氛围

 战前动员与战后讲评

 可视化目标的作用

 执行中的情感关怀

 “龙鼠榜”的作用

案例分析：“山本五十六之死”

3. 三、辅导方法：僵化辅导与企业教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态

• 辅导：方法、技能

• 个人发展计划10原则

• 制定个人发展计划

第三次课程结束：  课后作业：制定个人IDP发展计划 （根据沟通结果）