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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：：EPC工程总承包项目经理、设计经理、施工经理、商务合约经理、项目总工、安全总监及总承包企业工程管理、商务法务等相关部门管理人员
授课形式：：理论讲解+合同范本解读+设计图纸与优化案例+典型项目复盘+互动研讨
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
随着《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的全面施行，EPC工程总承包模式已成为国内工程建设组织实施方式变革的主流方向。总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责，管理链条涵盖设计、采购、施工、调试等全过程。
然而，在EPC项目数量激增的背后，行业普遍面临着“穿新鞋走老路”的转型阵痛：
项目管理仍沿用传统施工总承包思维，设计施工“两张皮”导致EPC融合优势无法发挥；
前期实施条件锁定不足，业主需求反复、建设标准模糊，导致项目超概、工期延误、争议不断；
设计管理重合规轻价值，未能发挥EPC模式下设计在成本控制与可建造性方面的核心作用；
招采合约策划粗放，联合体权责不清、专业分包界面混乱，“以包代管”现象突出；
总包方缺乏对设计、采购、施工进行一体化统筹策划与管控的系统能力，项目效益大量流失。
这些痛点相互交织，导致EPC项目常常陷入“工期马拉松、成本无底洞、协调持久战”的被动局面。
本课程结合大量EPC项目实践案例、合同条款分析、设计优化实例及项目复盘数据，系统讲授EPC工程总承包项目从实施条件梳理、设计管理、招采合约策划到建造融合管控的全过程核心要点。课程旨在帮助学员构建“以设计为龙头、以合约为纽带、以融合为手段”的EPC总承包管理思维，掌握项目策划、设计创效、界面划分、计划联动、风险管控等关键能力，提升EPC项目整体履约水平与价值创造能力。
课程收益| Program Benefits
1. 掌握EPC总承包项目全过程管理的策划框架与实施路径，能够从实施条件分析入手，构建覆盖设计、招采、建造、交付的全链条管控体系。
2. 理解EPC模式下设计管理的核心价值，掌握方案、初设、施工图、深化设计各阶段的管控要点及“三个阶段、六个融合、九项管理”的系统方法。
3. 学会进行EPC项目的合约包划分、界面定义、招采策划与商务成本联动，能够编制权责清晰、风险可控的分包合同，通过合约手段锁定项目效益。
4. 掌握EPC建造阶段总包管理的定位与抓手，提升计划统筹、专业接口协调、公共资源调配及可建造性管理能力，实现设计与施工的无缝衔接。
5. 通过典型EPC项目失败与成功案例的对比分析，识别全过程关键风险点，学习风险分配、变更控制及争议解决策略。
课程大纲| Course Outline
导入：从EPC模式的国际惯例与国内政策演进出发，厘清EPC的核心特征与常见误区，树立全过程、全要素、全风险的管理思维。
一、EPC工程总承包模式的基础认知
1. 工程总承包的概念
2. 不同视角下的EPC模式
1）投融资视角
2）设计范围视角
3）计价模式视角
4）项目主导方视角
3. EPC工程总承包政策核心要求
——《总承包管理办法》关键条款解读
4. EPC工程总承包市场现状与发展趋势
二、EPC项目成功的基础——项目实施条件管理
1. 实施条件管理的核心意义
2. 项目实施条件的五大核心要素
1）项目需求
2）工作范围
3）建设标准
案例：某项目建设标准从6页增至98页的启示
4）管控机制
5）风险归属
3. 理想业主与现实业主的差距及应对策略
案例讨论：“结合某大型公建EPC项目因标准未明确导致投资从9亿增至16亿的案例，讨论作为总包方应在项目前期采取哪些措施锁定建设标准与工作界面？”
一、正确认识EPC设计管理
1. 设计在工程建设各阶段对成本的影响力分析
2. 行业变革对设计管理的冲击
3. 传统设计与EPC设计的本质区别
4. EPC设计管理的四大挑战
1）惯性思维重
2）核心周期短
3）矛盾冲突多
4）经验参考少
5. 设计在EPC项目中的“载体”作用
二、设计管理的“三个阶段”——全周期价值挖掘
1. 方案设计（初步设计）阶段——价值创造的核心
案例分析：某EPC项目通过车库平面优化增加车位541辆，创造效益约6000万元；建筑轮廓从曲面优化为折线降低成本
2. 施工图设计阶段——设计质量的体现
3. 深化设计阶段——精益建造的保障
三、设计管理的“六个融合”——全过程协同路径
1. 设计与投资融合
2. 设计与功能融合
3. 设计与采购融合
4. 设计与施工融合
5. 设计与商务融合
6. 设计与运营融合
四、设计管理的“九项管理”——落地执行工具
1. 流程管理
2. 进度管理
3. 标准维护管理
4. 提资与接口管理
案例：某项目统筹11家设计单位120处接口
5. 设计评审管理
6. 技术文件管理
7. 设计界面管理
8. 材料设备报审管理
9. 策划管理
案例讨论“某EPC物流厂房项目，业主建设标准，总包细节掌握不足导致风险。请分析总包方在设计标准维护管理中应建立哪些机制？”
一、EPC项目合约招采策划
1. 合约招采策划需回答的四个核心问题
2. 合约包划分的原则与方法
1）减少管理链条、减少工作面移交
2）专业分包与材料设备发包方式的确定
3）标段划分、合同模式（总价/单价/费率）、付款方式的策划
3. 合约包界面的清晰化
4. 合约与商务的充分联动
5. 关键分包招采前移的必要性
二、EPC项目商务成本策划
1. 不同计价模式下的商务创效路径
1）总价包干项目
案例：单方总价包干项目的含钢量优化、桩基优化
2）费率下浮项目
案例：某项目限额切分流程——一次划分、二次调配、分包成本锁定
3）模拟清单项目
2. 限额设计的实操流程
1）估算阶段的查漏补缺
2）概算阶段的科学调整
3）各专业限额指标的确定、下达、反馈与调整机制
4）总包效益空间的预留与实现
分组讨论“某EPC项目采用费率下浮模式招标，初设概算明显偏低且存在专业漏项。作为总包方，在项目前期应如何通过设计管理与商务策划扭转局面？”
一、EPC建造管理的定位与原则
1. EPC总承包是管理角色而非单纯施工角色
2. EPC建造管理的三大抓手
1）计划管理
2）专业接口协调
3）公共资源调配
3. QHSE底线管理在EPC项目中的实践
二、EPC项目组织架构与计划管理体系
1. EPC项目组织架构设计原则
1）快速联动
2）动态管理
3）强化总承包管理职能
2. 三级计划体系
1）总进度计划（里程碑控制）
2）专项计划（接口明确）
3）作业计划（资源保障）
3. 四线计划联动
——设计、报建、招采、施工计划
4. “受控的三边工程”计划管理方法
案例：某EPC项目的缓冲期设置
三、EPC项目设计与施工的深度融合管控
1. 施工经验反哺设计：可建造性审查、施工措施上图（塔吊基础利用结构梁、弧形砖优化为GRC线条）
2. 设计变更的现场执行管控：变更对进度、成本、安全的影响评估与交底
3. 深化设计与现场施工的实时联动：BIM模型指导施工，现场问题反馈优化设计
4. 充分考虑施工部署与安排：地下管网避开已施工道路、正式管网考虑临时需求、地库集水井考虑临时排水
四、EPC项目专业接口与公共资源协调
1. 专业分包进场时间与条件的统筹规划
2. 总分包、分包与分包之间工作界面交接管理
3. 公共资源的分配规则与使用协调
4. 多专业交叉施工的成品保护与安全协调机制
五、EPC项目危大工程与安全管控
1. EPC模式下危大工程管理的特点
2. 不同类型管控要点
1）深基坑工程
2）高支模与脚手架
3）大型设备安拆
案例复盘“某EPC超高层项目，因设计未明确爬架附着点位，现场与幕墙埋件冲突后擅自切割，导致架体失稳。请从总包设计管理、施工协调、分包管理三个维度分析教训。”
一、EPC项目全过程关键风险矩阵
1. 投标与合同阶段
——范围不清、标准模糊、风险分配不公
2. 设计阶段
——超概风险、设计进度滞后、专业碰撞、新材料应用风险
3. 招采阶段
——低价中标导致履约不力、界面争议、材料价格波动
4. 施工阶段
——设计变更频繁、分包协调失控、工期延误、安全质量事故
5. 结算审计阶段
——过程资料缺失、变更索赔困难、审计审减风险
二、EPC项目典型风险应对策略
1. 合同风险
1）过专用条款修正通用条款
2）细化发包人要求
3）明确风险范围
2. 设计风险
1）推行限额设计
2）加强设计评审
3）预留设计优化空间
3. 分包风险
1）严格准入
2）细化合同界面
3）实施过程履约评价与淘汰机制
4. 工期风险
1）建立预警机制
2）合理设置缓冲期
3）优化工序穿插逻辑
5. 造价风险
1）全过程造价跟踪
2）变更与签证的时效管理
3）结算策划前置
分组讨论“结合课程所学，针对一个即将投标的EPC项目，请小组讨论并列出投标阶段需重点澄清或修正的10项关键合同条件（范围、标准、风险、付款等）。”
总结复盘：EPC项目典型案例实战与经验萃取
一、成功案例深度剖析
案例1：重庆某EPC仓储项目（单方总价包干）
案例2：某PPP+EPC公共建筑项目（费率计价）
案例3：某EPC项目（定额下浮）
二、失败与争议案例警示
案例1：某大型公建EPC项目因实施条件不明确导致投资从9亿翻倍至16亿的教训
案例2：某EPC项目联合体内部责任推诿导致工期严重滞后的反思
案例3：某EPC项目设计管理失控造成大量返工与成本超支的深层原因
三、EPC项目管理的核心
1. EPC总承包必备的六大核心能力
——设计管理能力、计划建造能力、商务创效能力、合约招采能力、启动策划能力、投标组织能力
2. EPC项目管理铁律
四、EPC工程总承包发展趋势展望
1. 从“EPC”向“EPC+X”延伸：投融资、运营能力的叠加
2. 细分市场的差异化竞争
3. 建筑师负责制与全过程工程咨询的协同发展
五、企业EPC总承包能力建设建议
1. 完善工程总承包顶层设计
2. 打造工程总承包四大核心能力
1）资源整合能力
2）商务成本能力
3）专业管控能力
4）项目策划能力
3. 形成品牌效应
回顾与展望
2. 结束语
讲师背景| Introduction to lecturers
沈柳鹏老师 数字化运营与项目管理专家
授课风格：
实战积淀：沈老师拥有15+年项目管理实战经验，主导项目总金额达数十亿元，他以亲身操盘的真实案例为教学核心，用一线踩过的坑拆解复杂难题，让学员在沉浸式项目场景中，快速掌握可直接迁移的实战能力。
体系构建：作为项目管理能力标准制定者及公司级项目管理流程负责人，他将多年体系化实践提炼为可落地的方法论框架，助力企业搭建可复制、可迭代的项目管理体系，帮助学员突破单点经验束缚，建立系统思维，实现从“凭经验做事”到“靠体系制胜”的本质升级。
成果导向：课程坚持“听得懂、拿得走、用得上”的实战原则，拒绝空洞理论与专业堆砌。通过真实案例深度拆解、场景化角色扮演、小组实战演练等方式，让学员在思考中掌握方法，在演练中输出方案，真正完成从“知识理解”到“落地应用”的高效转化。
——拥有多项项目管理专业背景资质——
华 为大学金牌讲师
华 为六级项目经理（最 高级别，华 为政企BG首位）
华 为项目管理协会专家
PMP、CSPM项目管理认证
HCNP（华 为认证网络资深工程师）
CCNP（思科认证网络资深工程师）
深圳未来机场/深圳龙岗智慧城市/光明数字孪生科学城等项目负责
曾任：华 为技术有限公司丨广州代表处政企服务部部长、全球交通业务服务部部长、公司PMCoE项目管理能力发展首席专家
曾任：UT斯达康（UTStarcom）/迈普通信技术股份有限公司丨工程师
——主导落地多个十亿级行业标杆级数字化复杂项目——
01-深圳龙岗智慧城市：斩获全球智慧城市博览会“数字政府创新奖”；
02-深圳未来机场（全球民航业数字化转型灯塔项目）：PMI（美国项目管理协会）评选为“年度杰出项目管理大奖”；
——输出多个项目管理和数字化核心方法论，形成标准化实操指引——
01-《智慧城市交付白皮书》：成为华 为全球智慧城市项目官方标准化作战方法论与核心指导纲领；
02-《数字化转型项目交付红宝书》：广泛赋能全球交通、能源、金融等领域大型数字化顶层建设与全域落地实施；
03-《项目价值管理五阶十五步》：成为研发与复杂大型项目通用标杆价值治理基准与实操范式。
——培养800+项目经理，赋能50000+专业人才——：
01-华 为项目经理职业发展体系构建者：主导优化推广华 为项目管理能力模型与认证体系（HCPM），构建科学完善的人才评价与培养机制，累计培养800+精英项目经理；
02-华 为大学金牌讲师：自主研发多门项目管理、数字化转型核心课程，屡获优秀课程开发奖项，精品课程覆盖数万名学员，实战授课累计100余场。
实战经验：
沈老师是20年+华 为项目管理专家，深耕项目管理、数字化转型与组织能力建设全领域，兼具顶层战略布局与一线落地操盘硬实力。他牵头搭建政企、交通核心业务管控体系，助力业务实现百亿级跨越式突破，操盘智慧城市、未来机场等全球标杆项目，斩获多项国际重磅奖项；同时深耕项目人才培育，搭建标准化认证体系，沉淀高适配实战方法论，是业内兼具战略视野与硬核实绩的专家。
01-项目管理体系搭建：从0到1构建机制，支撑业务规模化跨越
>> 区域政企服务体系搭建：从零搭建华 为政企客户服务与运营体系，构建区域项目管理闭环，支撑广东政企业务实现十亿到百亿级跨越，服务省内上百个核心政企单位，主导超数十个亿元重大项目交付，筑牢华 为华南政企市场优势。
>> 全球交通业务管控体系落地：落地华 为交通业务交付战略，依托PMO机制统筹战略项目群与全局资源，构建客户导向的服务管理体系，打通咨询-设计-交付全流程，向数十家核心生态伙伴赋能项目管理标准与质量体系，累计支撑数十个亿级项目落地。
>> 公司级项目管理流程优化：主导华 为项目管理流程规划、优化与迭代，支撑多个新业务领域搭建适配复杂项目与数字化转型的柔性流程框架，提升跨领域项目交付标准化与协同效率，实现流程精细化治理。
02-数字化标杆项目操盘：全流程管控落地，打造多领域顶 级示范项目
>> 深圳龙岗智慧城市：作为PD主导构建“一云二网三平台”数字化底座，打破30+委办局数据烟囱，建成全区统一IOC城市运行中心，统筹十余个子项目群交付，项目斩获全球智慧城市博览会“数字政府创新奖”、工信部与IDG评选为“中国领军智慧城区”。
>> 光明数字孪生科学城：牵头打造数字孪生标杆项目，依托“1+8+N”架构搭建CIM平台，覆盖8大领域、拓展N类场景应用。落地后实现多领域智能预警管控，220项政务事项“秒报”，规上企业数量增52.6%，赋能一流科学城建设，斩获“2024全球智慧城市大会大奖”。
>> 深圳未来机场（全球民航业数字化转型灯塔项目）：作为PD负责数字化重构，落地“五个一”建设成果，实现全流程刷脸通行、智能机位分配，旅客安检效率提升30%、廊桥靠桥率提升5%，荣获PMI（美国项目管理协会）评选的“年度杰出项目管理大奖”，同时助力客户斩获SKYTRAX全球“五星机场”认证，
03-体系化人才培养：全链条赋能培育，筑牢企业项目管理人才根基
>> 梯队人才认证体系搭建：全面负责华 为项目经理人才梯队建设，优化并推广覆盖公司全员的项目经理能力模型与认证体系（HCPM），建立科学完善的项目管理能力培养标准，年度认证规模超2万人；同时基于AI+RAG技术打造“项目管理认证智能助手”，年度使用量超4万次。
>> 专业人才标准建设与评审把关：牵头制定华 为政企项目经理能力分级标准，参与公司项目经理任职标准建设；长期担任专业任职评委，凭借专业评审能力，连续多年获评“五星级评委”。
>> 专业课程开发与智能赋能：自主开发多门项目管理、数字化转型专项课程，连续荣获华 为大学金牌讲师、优秀课程开发奖项，曾为深圳机场、工商银行、国铁集团等主讲项目管理及数字化课程，累计培训100余场，赋能数万名专业人才。
主讲课程：
《从认知到成事的全员必修课——项目管理实战工坊》
《认知破局·能力重构——项目经理核心能力进化论》
《远征·共赢——国际化项目交付与跨文化协同实战》
《穿越周期，智胜未来——华 为数字化转型全景实战》
《力出一孔利出一孔——华 为高绩效文化实战工作坊》
《从“游击队”到”正规军“——解码华 为组织级项目管理能力跃迁之道》
部分授课照片：
| 中国智能交通系统 《数字化转型实践》 | 华 为广州团队 《价值管理》 |
| 华 为全球高级项目经理团队 《无处不在的影响力》 | 某ERP项目专家团队 《通用项目管理》 |
| 某工行 《高绩效企业文化建设》 | 华 为项目管理论坛 《项目管理体系演进与升级之路》 |
| PRINCE2全球论坛 《AI重塑项目管理》 | PMI全球项目管理论坛 《数字化转型实践》 |
部分服务客户：
深圳市腾讯计算机系统有限公司、美的集团股份有限公司、中国工商银行股份有限公司、招商银行股份有限公司、中国移动通信集团有限公司、中国电信集团有限公司、中国联合网络通信集团有限公司、中国国家铁路集团有限公司、上海国际港务（集团）股份有限公司、深圳市盐田港集团有限公司、中国铁路成都局集团有限公司、贵州习酒投资控股集团有限责任公司、深圳市机场股份有限公司、西安咸阳国际机场股份有限公司、元翔（厦门）国际航空港股份有限公司、云南机场集团有限责任公司、中共交通运输部党校……
部分客户评价：
沈老师是真正从实战一线走出来的导师，拥有深厚的行业积淀与一线实战经验。他所分享的实战案例、系统方法论与深刻洞察力，帮助参训学员全面提升对数字化转型的认知高度与落地能力，收获极高评价。
——中共交通部党校 实训中心 张主任
沈老师课程互动性强、节奏紧凑，大量来自一线的实战案例极具参考价值。学员普遍反馈：课程内容一听就懂、一学就会、一用就灵，理论与实践高度结合，可直接应用于工作场景，效果立竿见影。
——华 为大学 战略预备队 王总
沈老师的课程既有战略高度，又极具落地性，为单位 PMO 体系建设提供了清晰的实施路径与可直接复用的实战工具。通过体系化培训，团队项目管理能力明显增强，项目交付效率与质量得到显著提升，成效突出。
——成都铁路局 信息技术所 张总
沈老师授课不只传授工具方法，更注重底层思维与体系化能力培养。课程帮助我们搭建起可持续迭代的项目管理能力体系，从流程、方法到思维模式全面升级，为长期高质量发展奠定坚实基础。
——贵安新区 建设指挥部 赵总
Mr. Shen possesses extensive practical experience from Huawei, especially in large‑scale enterprise digital transformation, project, program and portfolio management. His systematic methodology and forward‑looking insights have helped us build a clear vision and in‑depth understanding of industry development and future trends.
——PRINCE2 Product manager Esther
Service Procedure
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