凝心聚力-高绩效团队打造

市场环境的严峻挑战对于所有企业都不言而喻，战略方向正确、扎实基础、修炼内功，我们企业熬过冬天、穿越周期才有可能。管理者常把业绩不达标的原因归结于团队的执行力差或能力不足。但是事实上大多数管理者基本上都在忙于具体的业务工作上，并没有投入足够的时间来建设和发展自己的团队，也更加缺乏专业理论基础和具体的工具方法，来系统的、有针对性的打造高绩效团队。

什么是现实版的高绩效团队？打造团队对有没有套路和模板？作为管理者如何提升领导力，让下属心服口服，自觉自发？如何让绩效管理从枷锁到激励，真正推动高绩效的达成？如何解决人才管理中N多的头痛问题？

本课程旨在为管理者提供系统的工具和方法，来打造高效团队，培育人才队伍，激发团队的潜能。

ü 共识同心：高绩效团队标准及现状差距诊断

ü 章法有道：基于团队发展阶段，采取针对性管理对策

ü 刚柔相济：管理者的领导力，提升团队的执行力和激发团队自驱力

ü 创新机制：创新绩效管理机制，挑战高绩效目标

第一讲 共识篇：高绩效团队的定义与现状诊断

一、打造高绩效团队的意义

1．企业组织层面

2．管理者层面

二、什么是真正的高绩效团队

活动：“我心目中的高绩效团队”，学员结合自身经历，将卓越团队的特点粘贴于“卓越墙”（视觉化）

1．区分团队与群体

2．模型导入，团队效能的GRPI模型：Goal（目标）、Role（角色）、Process（流程）、Interaction（互动）

三、团队现状诊断

1．工具介绍：团队健康度诊断雷达图

活动：从目标、角色、流程、关系、动力、成果六个维度，学员为自己的团队评分，制作雷达图（视觉化贴墙）

2．团队发展需改进项优先排序（前三项）

第二讲 知识篇：团队建设四阶段及高绩效文化

挑战：高绩效团队不是管理出来的，而是打造、建设出来的；大多数管理者缺少系统的认知、工具和方法

一、模型引入：塔克曼FSNP模型介绍

二、四阶段对应的管理对策

讨论：你所在团队处在哪个阶段及应该采取的管理对策

1．Forming组建期

思考：组建期管理者易犯的错误

1） 团队表现特点及管理对策（Direct指令）

2）工具：场域重塑三部曲

2．Storming冲突期

思考：如何走出冲突期？

1） 团队表现特点及管理对策（Coach指导：指令+引导）

2）工具：人际沟通矩阵

3．Norming规范期

思考：BANI时代，规范期团队的宿命，及如何避免？

1）团队表现特点及管理对策（Participate参与）

2）工具：PSR蓝军机制

4．Performing卓越期

思考：卓越期与规范期的本质区别，如何从规范走向卓越？

1）团队表现特点及管理对策（Delegate授权）

2）工具：授权矩阵

三、高绩效团队文化建设

案例：大客户的紧急需求引发的冲突

1．树立高效能思维

1）当责思维，聚焦公司关键目标和客户价值

2）积极主动思维，聚焦影响圈，我能做什么

2. 运用针对性团建，提升团队战斗力

挑战：盲目的团建很难有实际的意义

练习：团队战斗力自测

3．如何从被动式忙碌到自驱式忙碌

第三讲 能力篇：管理者的领导力提升

挑战：从骨干走向管理，很多管理者并没有经过系统培训，还没有完成角色转型，经常角色错位；面对复杂管理场景，管理者缺乏足够的工具方法来应对；外部环境严峻，管理者的领导力不足短板更加被凸显、放大。

一、管理者角色转型与定位

1．角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

案例：蔡主管的烦恼

2．角色转型的挑战与误区

1）骨干员工与管理者的区分

2）常见管理者角色错位与改进

练习：角色错位自我察觉及如何改进

3．管理者四维度角色定位

4．管理者自我效能管理：效能管理四象，如何界定管理者20%关键行为

挑战：焦头烂额，效率不等于效能

二、管理力塑造，令行禁止

案例：马工的反对意见

1．管理的定义：两大核心，及系统学习训练

2．管理力的关键原则，如何平衡管理的刚性与管理的艺术性

视频观摩：如何树立权威

1）刚柔并济，关怀定规矩阵

2）宽严的尺度把握，12字真经

案例：张部长的与众不同

3．管理力提升工具

1） 心理契约管理，保证员工敬业度和稳定性

2）WS意愿能力矩阵，情景式管理

三、由内而外，激发员工动力和潜能

分组讨论：我们在激发员工动力上存在的挑战？

案例分析：外部环境各种受限的情况下如何激发团队成员的动力

1．员工需求分析理论工具

1）需求模型ERG

2）赫兹伯格的双因素激励理论：物质激励和精神激励的优缺点及落地的关键

视频观摩：如何聚人

2．管理实践，五维员工激励模型

1）未来可期：企业愿景及战略路径

2）成长发展：职业目标及提升机会

3）可以信赖：言出必行及进退有度

4）体现价值：挑战潜能及提供支持

5）获得认可：善于表扬及展示机会

四、人才管理

1．人才管理九宫格，梳理现有人才结构

2． 高潜员工培养

1） 两级管理制度

2） 如何运用项目培养高潜人才

3）10/20/70的实践运用

3．问题员工淘汰

案例：不合格员工存在的影响

1）价值观/业绩矩阵：什么样的员工需要淘汰

2）淘汰员工易犯的错误及淘汰员工需要遵循的三条准则

第四讲 机制篇：创新绩效管理

挑战：把绩效管理简单等同于业绩考核，团队抵触消极；目标上下不对齐，横向不协同，各自为战；年度计划年复一年，形式主义。。。

一、树立“赢”的团队文化（管理机制）

案例：商业是一场赢的游戏（杰克韦尔奇）

1. 游戏的四大特点：明确目标、自愿参与、简单规则、及时反馈

2. 目标管理的价值

二、创新绩效管理机制

挑战：绩效管理简单等同于绩效考核，或者变成形式主义，团队抵触

1．业绩考核KPI与绩效管理的区别

案例：一堆让人头痛的KPI，员工无所适从

2．业绩考核KPI与OKR的区别

3．管理实践：绩效管理与OKR的有机融合

三、精准目标设定

挑战：如何从公司战略分解到部门/个人目标？如何让团队发自内心承诺更高的业绩目标，而不是感觉被压任务？

1. 目标从哪里来

1）目标分解的核心原则

2）组织关键目标确定及分解到部门目标：SWOT分析及运用实践（练习）

3）平衡积分卡：目标应该包括哪些维度（不能仅限于短期财务指标）

4）关键目标确定法：区分关键目标与日常事务

案例：从公司战略到部门目标

2. 目标如何量化：目标量化的323法则

3. 目标设定的强挑战原则

思考：如何确定目标设定的“合理性”? 目标设定的目的真的只是为了达成？

1）理解上级给与的高挑战目标

2）如何销售给下属高挑战目标：标签法

4．目标横向对齐：从KPI冲突到互相支持

案例分享：优秀企业的目标设定

四、有“力”计划制定

挑战：如何制定切实可行、创新的计划来达成高挑战目标？

1．计划的本质：分析解决问题，以达成目标

2．计划的关键原则：创新、根因、拆分法则

3. 制定计划的关键步骤

1）区分达成目标的关键点（工具：鱼骨图）

2）关键点KPI指标化

3）制定行动计划达成KPI指标

4）计划可视化

五、绩效评估与结果运用

1．定期绩效反馈工具：CSS

2．绩效评估关键点及活力曲线的运用