在高度不确定性、竞争加剧、组织快速变化的环境中，企业普遍面临一个共同难题：

战略越来越难“落到地上”。管理者常常遇到：

战略层说得很好，但团队听不懂、做不到

战略拆解不到位，部门理解各不相同

战略推进掉队、拖延、返工

资源没对齐、节奏不同步

跨部门协同困难，推进靠吼、靠催、靠“撞大运”

管理者凭经验干部队，缺少结构化思维

本课程基于企业最佳实践、京东集团多年战略落地逻辑，结合讲师的管理经验、人才发展经验与领导力课程体系，构建了一套：管理者从战略认知 → 战略拆解 → 战略沟通 → 战略落地 → 战略复盘的完整“战略屋方法论”。目标不是教管理者成为战略专家，而是让他们成为：真正能把战略“带下去、做出来、推到位”的战略型领导者。

● 建立战略屋思维体系，掌握战略从洞察到落地的完整方法论

● 提升“战略沟通力”，让战略对齐、理解一致、方向不跑偏

● 掌握战略拆解与推进的结构化工具，推动跨部门快速落地

● 建立战略复盘与持续迭代能力，让战略真正成为组织能力

第一天：战略思考与战略设计

第一讲：战略是什么？为什么管理者必须具备战略型领导力？

一、过去的管理者VS未来的管理者

1. 执行型管理者

1）聚焦任务“做完”，不理解为什么做

2）工作碎片化，对整体无感

3）容易“瞎忙”“被动忙”

2. 战术型管理者

1）关注KPI、关注短期

2）能解决问题，但看不到问题背后的结构

3）能把事情做对，但不一定做对事情

3. 战略型管理者

1）能在混乱中“看到方向”

2）懂得做取舍，做优先级

3）能用结构化方式带动团队

4）有组织牵引力，能让跨部门围绕目标协作

——组织真正缺的是“未来型管理者”——会想、会拆、会带、会落地的人

二、战略不是高层专属，而是管理者的基本功

1. 中层是战略落地的“翻译层”

2. 战略不落地，就是管理无效化

3. 战略需要中层做三件事：听懂→讲清→带下去

4. 所有团队混乱的本质是：没有“战略对齐”

——管理者的战略能力包括：

1）洞察（看趋势，看问题本质）

2）选择（做取舍）

3）表达（讲清楚战略）

4）推动（跨部门协同）

5）复盘（持续修正）

三、战略很难落地的原因

1. 战略太“虚”

2. 战略语言不统一

3. 战略拆解不到位（没有WHY-WHAT-HOW）

4. 组织壁垒导致推进难

5. 缺乏战略节奏（无机制、无复盘）

——战略不是句子，是系统；战略不是方向，是结构

第二讲：战略屋模型：建立战略的结构化思维

——高级管理者需要一套“可复制的方法论”，战略屋就是这套结构

一、屋顶：战略目标（北极星指标）

1. 战略目标需具备

1）可衡量

2）可牵引组织

3）简单直接

4）全员可理解

5）可对齐资源和行动

2. 识别坏目标的方法

1）听起来很大，但做起来不知道从哪开始

2）只有愿景，没有路径

3）KPI 和目标不一致

——北极星指标不是“做什么”，而是“为什么做 + 做成什么样”

二、主梁：战略路径选择

1. 战略路径回答

1）如何到达目标？

2）哪些关键路径必须锁定？

3）哪些动作必须舍弃？

2. 路径选择三步

1）找关键矛盾

2）找杠杆点

3）找最短路径

3. 战略选择的典型错误

1）摊子铺太大

2）路线不明确

3）没有先后顺序

4）每个问题都想解决

战略既是选择要做什么，也是选择不做什么

三、支柱：组织能力与资源体系

1. 战略所依赖的四类能力

1）组织能力（流程、机制、团队成熟度）

2）人才能力（是否具备关键人才）

3）文化支撑（行为是否一致）

4）资源体系（预算、资源、系统等）

2. 管理者需识别

1）战略需要的能力有哪些？

2）我们缺哪块？

3）如何补齐？

四、地基：战略洞察

洞察等于看见“别人看不到的东西”

——战略洞察三问：

1. 发生了什么变化？

2. 本质问题是什么？

3. 机会在哪里？

洞察工具：5Why、问题树、趋势分析、用户洞察、对标分析

五、墙体：战略动作

1. 战略动作必须具备的要素

1）清晰

2）可执行

3）可验证

4）有责任人

5）有节奏

2. 战略动作：把战略语言变成团队行为的过程

第三讲：战略洞察：看清本质的能力

一、洞察能力为什么是管理者最稀缺的能力？

1. 大多数管理者“忙于表象”，看不到问题本质

2. 洞察决定战略质量

3. 洞察来自结构化思维，而不是经验

二、战略洞察的五类关键视角

1. 外部视角：趋势、竞争、政策

2. 内部视角：组织能力、流程瓶颈

3. 客户视角：需求变化

4. 团队视角：人的能力和意愿

5. 风险视角：潜在阻力

三、洞察工具

1. 因果链分析：看问题的根

2. 问题树：看问题结构

3. 关键矛盾识别法：京东式分析

4. 杠杆点分析

5. 机会窗口法：判断战略时机

第四讲：战略路径选择：做正确的事

一、战略选择的关键：做减法

——管理者需回答三句话：

1. 什么必须做？

2. 什么暂时不做？

3. 什么绝不能做？

二、选择路径的四大原则

1. 聚焦关键点

2. 聚焦组织能做的

3. 聚焦能带来最大变化的

4. 聚焦最容易形成组织共识的

工具：战略优先级矩阵

1）高价值 / 低价值

2）高紧急 / 低紧急

3）快路径 / 慢路径

案例演练：选择真正重要的“战略战役”

第二天：战略落地与战略推动

第一讲：战略动作设计：让战略真正落地

一、战略落地难的核心：没有“行动结构”

——多数战略无法落地，不是因为战略本身有问题，而是：

1. 战略动作太粗、太虚

2. 没有团队化语言

3. 没有责任边界

4. 节奏混乱

5. 决策路径不清晰

6. 中层无法讲清楚“要做什么”

战略落地的本质：把方向转成动作，把动作变成结果，把结果形成节奏。

二、战略动作六步拆解法（管理者必修的执行可视化工具）

——六步一展开，战略就能清晰传达，跨部门能对齐，团队不会乱跑

1. 目标：要达到什么？

1）年度目标

2）关键结果（KR）

3）验收标准（达成就是达成，没达成就是没达成）

2. 举措：关键战役是什么？

1）为目标服务的“战役级动作”

2）三到五个举措最科学（超过五个一定会失焦）

3. 行动：具体要做哪些事？

1）谁做？

2）做到什么程度？

3）什么时候完成？

4. 资源：需要什么支持？

1）跨部门资源

2）预算支持

3）系统工具

4）管理机制

5. 责任：谁 owner？

1）“谁负责到底”要明确

2）owner ≠ 执行者，owner = 结果承担者

6. 节奏：以什么节奏推进？

1）周节奏（WBR）

2）月节奏（MBR）

3）季度复盘

——战略靠节奏推动，不靠激情

工具：项目化战略落地板

——管理者在使用此工具时要注意：

1）语言必须一致，无二义性

2）用“动作动词”来定义任务（提升/打造/优化都不算动作）

3）每个行动必须有明确的产出物（Output）

4）每个行动必须能被量化

5）每个行动必须有“成功定义”（Definition of Done）

课堂输出：每组根据提供的战略方向，完成一个“战略落地板”

第二讲：跨部门战略协同：推动“组织一起向前”

一、跨部门协作为什么是战略推进的最大瓶颈？

——常见五大摩擦点

1. 信息不对称

2. 目标不一致

3. KPI冲突

4. 资源争夺与优先级冲突

5. 责任边界不清晰

战略落地的本质是：一件事从来不是一个部门能完成的

二、跨部门战略协同模型：从“部门目标”走向“共同战役”

1. 目标一致（Goal）

——不一致就无法配合

2. 理解一致（Meaning）

大家必须明白：为什么做？做成什么样？为什么是现在？

3. 行动一致（Action）

——协同不是“帮忙”，协同是“共同承担结果”

4. 节奏一致（Rhythm）

——不同步就协同失败，同步节奏是协作的生命线

三、战略型管理者的协同影响力

1. 你能讲的内容

1）用结构化表达方式让别人听懂

2）用利益绑定机制让别人愿意配合

3）用可视化战役板让行动透明化

4）用责任机制让协同从“帮帮你”变成“做成事”

2. 要让协同变简单，管理者必须具备三大能力

1）说清楚（表达力）

2）说服人（影响力）

3）带节奏（推动力）

第三讲：组织支撑力：打造能承载战略的组织

一、战略成功 ≠ 管理者能力，战略成功 = 组织能力

1. 组织能力包括5个方面

1）结构能力（组织设计）

2）协作机制（流程、制度）

3）人才能力（岗位胜任力）

4）管理节奏（会议体系、OKR节奏）

5）文化与价值观（行为一致性）

2. 组织能力跟不上战略的结果

1）计划很好，执行瘫痪

2）目标很大，资源不够

3）部门要做，但能力没到位

二、战略性人才盘点

1. 人才盘点的三类关键角色

1）战略战役主帅（Owner）：负责牵头推动最核心战役

要求：能沟通、能判断、能连线

2）关键节点负责人（Driver）：掌控某个模块的重要结果

3）高潜人才（Future Leader）：需要在战略中获得“实践场景”，快速成长

2. 管理者必须回答三个问题

1）谁能打仗？

2）谁能扛事？

3）谁是未来？

三、战略会议机制

1. WBR（周经营节奏）

1）项目进展

2）风险识别

3）快速纠偏

2. MBR（月度经营复盘）

1）战略路径是否调整？

2）本月什么做成了？什么没做成？

3）资源是否需要重新分配？

3. 季度战略复盘（QBR）

1）战略假设是否仍成立？

2）战略是否需要重新设计？

3）组织能力是否跟上？

——战略不是一开始做的，而是一路做一路复盘出来的

第四讲：战略沟通：让组织真正理解战略

一、战略沟通不是“讲战略”，是“让团队懂战略”

——多数战略沟通失败的原因：

1. 说太虚

2. 讲不到重点

3. 没说清楚“为什么”

4. 管理者以为大家懂，但其实没人懂

——沟通不是说得多，而是让别人理解一致

二、战略沟通结构

——使用你的表达体系：

1.  WHY：为什么要做？

1）变化是什么？

2）本质问题是什么？

3）不做的代价是什么？

2.  WHAT：我们要做什么？

1）战略方向

2）战略目标

3）战略战役

3.  HOW：怎么做？

1）路径

2）方法

3）节奏

4）协同方式

4. YOU：你要做什么？

1）你的角色是什么？

2）对你有什么影响？

3）你从哪里开始？

三、战略沟通的三种场景

1. 向上沟通 → 让老板放心，重点是：结构清晰、逻辑自洽、风险判断

2. 向下沟通 → 让团队愿意做，重点是：意义感、参与感、行动清晰

3. 跨部门沟通 → 让别人愿意配合，重点是：共同目标、交换价值、清晰边界

第五讲：战略落地闭环：目标、节奏、反馈、复盘

一、北极星指标设定

1. 必须同时满足

1）能驱动关键行为

2）与组织战略一致

3）可量化、不可模糊

4）能长期稳定跟踪

2. 常见误区

1）用结果做目标（太延迟）

2）目标过多（必然失焦）

3）目标不牵引行为（无价值）

二、战略落地五要素

1. 节奏

1）周节奏：动作执行

2）月节奏：成果验证

3）季度节奏：战略调整

2. 责任

1）owner 制度

2）结果要落在“人”上，而不是“组”或“部门”

3. 数据

1）可视化战役板

2）关键指标+关键行为

4. 反馈

1）风险提前暴露

2）管理者介入时机：太晚则代价极大

5. 复盘

1）FACT → GAP → WHY → NEXT

2）复盘不是追责，是调整路径

课程总结

——战略型管理者五项能力：

1. 看清本质（洞察力）

2. 做出选择（战略判断力）

3. 讲清战略（沟通力）

4. 推动战略（组织牵引力）

5. 调整战略（复盘力）