管理者高绩效目标管理与执行力提升训练

当前，不少企业面临的内部环境较为复杂，在积极推进业务转型的过程中，同时也面临着国内市场成本攀升、行业竞争内卷的双重挑战。企业的发展，一方面要在战略规划与经营目标的基础上持续的赋能和激发团队及员工，另方面也亟需以高标准、强考核、优分配的机制去提升效率、汰换低绩效人员，最大限度提升组织效能，并避免劣币驱逐良币。中基层管理团队作为企业战略落地的核心枢纽，现阶段普遍存在以下核心管理痛点：

• 角色认知缺位：缺乏从公司经营角度定位自身管理职责，将管理局限于做事，而非带团队、控结果、促发展；

• 标准制定模糊：对自己、部属、跨部门不敢清晰界定工作标准，不敢要求导致工作成果无标尺，执行效果大打折扣；

• 考核执行疲软：不会分绩效好坏，缺乏简易落地的考核方法，不敢考核 让资源分配无依据，高绩效员工缺乏激励、低绩效员工无有效约束；

• 目标与绩效脱节：目标拆解未匹配考核标准，执行过程无绩效追踪，导致战略落地慢、订单交付 / 生产运营等核心工作成果不达预期；

• 协同考核缺失：跨部门协作无明确的标准与考核约定，内耗严重影响国内订单业务的运营效率。

本课程结合管理团队的现状，摒弃复杂的专业知识，以拿结果、敢要求、敢考核为核心，融合目标管理、执行力落地与轻量化绩效管理，从公司视角重塑管理者角色认知，搭建 定标准-追执行-做考核-优分配-激团队的全流程管理体系，最终实现管理者管理能力提升、团队绩效分层、资源精准分配、低绩效有效汰换的经营及管理目标。

1、认知层面

明确目标管理与执行力的核心逻辑，建立目标-执行-反馈-优化的闭环思维，打破重制定、轻落地的认知误区；

清晰考核的核心目的与价值，理解敢要求、敢考核并非单纯奖惩，而是企业生存发展、团队良性循环、资源高效分配的关键；

破除不敢要求、不敢考核的心理障碍，建立标准清晰、考核公平、赏罚分明的管理认知，理解绩效管理与目标执行、执行力提升的底层关联；

2、技能层面

掌握通用型目标拆解与制定方法，能对自己、部属、跨部门清晰界定可量化、可考核的工作标准；

能快速区分团队成员/跨部门协作的绩效好坏，做到敢考核、会考核，并学会7大执行力管控工具，高效解决进度模糊、卡点卡壳、信息不同步、任务优先级混乱等执行难题；

搭建主动反馈与向上管理体系，破解协同与向上沟通困局。掌握目标风险预警、执行复盘、快速纠偏的方法，能及时识别执行风险，定位问题根源；

学会团队执行动力激发与激励方法，针对不同类型员工设计激励方案，营造高效执行的团队氛围。

【课程特色】

场景贴合：案例、工具等以企业管理者及员工在工作执行中的真实场景为主；

闭环式设计：以认知破局-目标拆解-执行落地-评估反馈-优化改进-团队赋能-行动转化等模块层层递进，既解决怎么定目标的问题，又破解怎么执行/优化、怎么带团队的全链路难题，避免内容碎片化；

工具适配：提供的模板可直接嵌入日常工作，快速上手，不用做过多的二次改造；

文化理念融入：课程内容设计贴合企业的愿景及核心价值观等理念，强化文化认同。

核心目标：统一全员对目标管理与高绩效执行力的认知，明确核心标准与角色定位，梳理自身工作中的执行痛点

1、行业新挑战：成本攀升、内卷加剧下，企业对管理者的核心要求是什么？

• 典型误区：重过程轻结果、重制定轻落地、重个人轻协同、重反馈轻优化

• 核心纠偏：有效执行=量化结果+按时完成+及时反馈+协同顺畅

案例：某企业因不敢要求、不敢考核导致团队涣散、业绩下滑的教训分析

核心结论：管理的本质是控结果，结果的核心是定标准、做考核

2、企业执行力核心标准：结果、效率、反馈、协同

• 结果导向：所有工作围绕量化成果展开，拒绝模糊表述

• 效率优先：合理分配时间/资源，避免盲目忙碌

• 反馈及时：异常不隐瞒，问题早上报，践行实事求是

• 协同顺畅：跨部门/跨岗位信息同步，减少内耗

3、管理者关键角色定位

• 角色定位：翻译、串联、校准、赋能（将战略拆为动作、协调资源、校准偏差、激发团队）

• 核心职责：定标准、带团队、控绩效、优分配、促发展

• 互动分享：梳理自身工作中 重做事、轻管理的具体表现，明确改进方向

案例：某管理人员如何做到让团队员工既按标准操作、又主动反馈异常的？

演练：学员填写团队效率效能痛点问题，现场抽取1个典型问题并作为后续分析之用

4、破解不敢要求、不敢考核的核心误区

• 典型误区：怕得罪人、怕团队流失、不会定标准、不会做考核

• 核心纠偏：清晰的标准是保护员工，公平的考核是激励员工，不敢要求/考核才是对高绩效员工的不公平

5、考核的核心目的：不是奖惩，而是企业发展与团队优化

• 考核的三大价值：资源高效分配、团队绩效提升、低绩效人员汰换，避免劣币驱逐良币

• 共识建立：敢要求、敢考核、重结果、优分配的管理准则

核心目标：将公司级目标拆至岗位具体动作，匹配设备、人力等资源，确保目标从宏观变为可执行

1、目标制定：SMART+M法则

基础SMART：明确工作的核心指标

补充 M：关联资源要素（如关联设备、人员等）

案例对比：区分错误目标VS正确目标

2、目标拆解：把大目标拆成能动手的动作

• 拆解原则：对应战略、可落地、有时间节点

• 拆解步骤：公司目标→部门目标→团队目标→工序目标→岗位目标

• 互动（思考）：如何确保本部门的的工作目标与公司目标做到适时对齐？

工具：WBS 简化版工作分解图/1页纸工作目标拆解表

演练：某订单部门如何将月订单完成率 95%拆解为岗位可考核动作

3、资源匹配：避免有目标、没条件

• 四象限法：目标重要性（如客户订单交付）、资源缺口（如特定型号原材料）

• 通用资源类型：人力、时间、预算、工具、信息、跨部门协作支持

案例：某干部如何提前1个月向上申请（临时借调1名集团内的资深工程师）资源并保证项目进度的

4、不同层级的工作标准制定方法

• 对自己：制定管理工作标准（如每日/每周绩效追踪、卡点解决时效等）

• 对部属：按岗位（品控、订单等）制定岗位工作标准，明确做到什么程度

• 对跨部门：制定协作标准（如信息同步、协作成果判定、考核约定等）

演练：以部门核心工作为例，制定部属岗位工作标准+跨部门协作标准（含考核依据）

核心目标：掌握常用执行管控工具，解决进度模糊、卡点卡壳、信息不同步、任务优先级混乱等核心执行难题

1、问题诊断：团队执行力弱的常见卡点

• 进度模糊、任务优先级混乱、信息传递不同步

• 卡点无方法解决、跨部门协同慢、问题隐瞒不报

• 需求变更频繁、关键标准操作不落地

工具：下属执行力水平评估五步法/执行力诊断清单表

练习：分小组沟通并识别团队中的执行力卡点，定位团队核心问题

2、执行力提升常用工具：全流程、易管控

工具一：工作进度打卡表

• 核心方法：任务拆解+每日/周进度打卡

• 示例：某员工如何用打卡管控表来拆解任务并精准管理项目开发进度

工具二：卡点协同追踪表

• 核心要素：卡点描述、已尝试的排查动作、需协作资源、解决进度、最终方案与经验

• 示例：两名管理者在解决卡点问题中的不同做法（正确做法VS错误做法）

演练：结合本岗位对日常工作卡点，用协同追踪表来实现问题的分析和解决

工具三：跨环节/流程信息同步确认单

核心逻辑：解决协作及工作落地过程中所出现的信息不同步问题

演练：学员结合项目交付/变更中的变化，对节点中的关键信息进行同步和确认

工具四： 关键任务显现三步法

核心逻辑：解决任务太多、不知道哪些是关键的问题，避免盲目忙碌，确保执行产出效果倍增

演练：围绕工作成果的产出影响度，用关键任务显现三步法对工作项目清单中的关键价值任务进行识别和筛选

3、执行过程的管控：降本增效

管理心法—执行过程的管控及效果评估的核心在于降本增效

岗位管控：一专多能、复合型职位

预算管控：人效分析、产值计薪

效率管控：降低损耗、创造价值

核心目标：掌握能快速上手的轻量化绩效考核方法，能快速区分绩效好坏，做到敢考核、会考核，实现绩效与资源分配挂钩

1、绩效考核的核心原则

• 数据说话：拒绝主观评价，所有考核结论基于执行过程中的量化数据

• 简单易行：只设优秀/合格/不合格三个层级，避开复杂的绩效等级划分

• 聚焦核心：每个岗位只考核 3-5 个核心指标，不搞面面俱到

• 公平公正：考核标准提前公示，考核过程公开，考核结果透明

2、轻量化绩效考核方法：数据对标法

• 提取考核核心数据：从执行数据记录表中筛选，如品控良率、订单对接时效等

• 设定对标标准：基于岗位工作标准，明确优秀/合格/不合格的数值范围

• 绩效分层：将员 /跨部门协作成果与标准对标，直接划分绩效等级

案例：某鞋业公司生产部如何用数据对标法快速区分员工绩效好坏

3、三类考核场景的实操落地

• 部属个人考核：按岗位设计核心考核指标，实现一人一表、数据对标

• 团队内部考核：以班组/小组为单位，考核整体目标完成率，关联团队奖励

• 跨部门协作考核：按约定的协作标准，考核协作成果，作为跨部门资源支持依据

工具：核心岗位考核指标表、绩效好坏简易区分表

演练：跨部门考核约定签字，明确协作不达标的考核结果与资源约束

4、绩效结果与资源分配挂钩

• 资源分配的核心原则：绩效等级决定资源倾斜程度（人力、时间、预算、核心工作机会等）

• 部门资源分配方法：绩效-资源 匹配表，避免资源浪费

案例：某鞋业企业如何通过绩效定资源实现成本下降、效率提升

5、考核结果的初步应用：即时反馈，不拖延

• 优秀绩效：即时认可，明确后续资源倾斜方向

• 合格绩效：肯定优点，指出提升点

• 不合格绩效：明确问题，给出改进期限

实战演练：以本部门3名部属为例，提取核心考核数据，用数据对标法进行绩效分层，并制定对应的资源分配方案

6、低绩效员工处理：从改进到汰换（避开劳动风险）

• 低绩效员工的分级处理：轻度不合格（限期改进）、中度不合格（岗位调整 + 改进）、重度不合格（坚决汰换）

• 核心步骤：明确改进要求→制定改进计划→全程追踪考核→无改进则启动汰换

• 重点事项：低绩效处理的核心是数据证据留存，所有处理决定基于考核数据

工具：低绩效员工改进计划表、汰换流程表

1、主动反馈体系：三级反馈机制

核心原则：异常不隐瞒，反馈有节点，践行实事求是的价值观

三级反馈法：

• 即时反馈（如10 分钟内，反馈材料异常等）

• 书面反馈（如2 小时内，反馈非紧急问题）

• 每日同步（如早/晚会，反馈并同步问题进展）

管理者的反馈响应规则：

• 1小时内：如确认收到反馈，告知基本判断和方向

• 12小时内：如给出问题解决方案

案例：反面（某员工隐瞒问题导致销量损失）VS（某员工及时发现和反馈问题，避免客户投诉）

互动演练：学员用三步反馈法梳理并讲出需要团队员工执行的三件事项

2、向上协同管理：借上级之力破解执行卡点

误区澄清：

• 错—向上管理是讨好上级，少提问题（如工作问题隐瞒，错过解决时机）

• 对—向上管理是基于事实，用数据对齐目标、用方案争取资源、用成果建立信任

向上管理的六大禁忌：

• 只谈问题，不谈方法/一味奉迎上司/自命清高（看不起汇报工作者，从不主动沟通）

• 推卸责任，归罪于外/缺乏全局观念，本位主义/主观臆断，凭感觉和经验做事

向上管理的四大类型：

• 目标类—如明确工作方向和标准，并与上级保持一致

• 资源类—如人力、预算、时间、政策等资源

• 预期类—如确保上级随时了解你的进度/难点/思路/方案等

• 需求类—如理解并管理好上级的需求并根据变化调整执行动作

练习：学员结合向上管理的四大类型，并将日常工作匹配对应的类型中

3、向上管理中的四大场景及应对方法

场景1—目标对齐：避免部门目标与公司战略脱节

管理者需向上对齐的关键目标：如产能/良率/交期/现金流等

示例：某部门管理者如何结合行业变化向公司负责人重新对齐交付目标的

工具：目标的三维对齐模型（公司战略层/部门执行层/资源需求层）

场景2—资源争取：为预算/协作/政策空间等问题申请支持

提高资源申请通过率的三个技巧：

• 先私下沟通，再正式提交

• 标注方案优先级

• 风险预案前置

工具：资源申请STAR-SC 模型

演练：分组模拟—如何向公司相关决策者申请引进某测试工具的预算

场景3—问题上报：异常问题，要带着方案上报

企业常见异常问题：设备类/工艺类/产能类/供应链类/检测类/质量类/交期类等

问题异常及上报的3D原则：

• D1—数据化描述问题（避免模糊表述）

• D2—初步诊断原因（结合专业经验）

• D3—两个及以上解决方案（含时间/成本等）

工具：异常问题上报3D记录表

演练：模拟如何向产线负责人快速有效的上报原材料异常问题

场景4—成果同步：用量化数据建立信任

成果同步的 黄金结构：

• 数据对比（当前成果VS目标）

• 关键动作（成果背后的执行动作）

• 后续计划（关联下周目标+潜在需求）

• 感谢支持（强化信任）

工具：成果同步的频率与渠道建议表

演练：分组向不同性格特质的上级做一次工作进展的汇报

核心目标：用三色预警快速识别目标风险，用极简复盘定位执行问题，避免问题扩大

1、目标的三色预警法：用量化数据判断进度和风险

核心逻辑：通过数据对标、趋势分析、风险预判等对目标执行健康度进行分析和干预

常用的三种预警标准：

• 绿色（正常）：目标达成率≥90%，无未解决异常问题

• 黄色（风险）：80%≤目标达成率＜90%，或1个异常问题超24小时未解决

• 红色（危险）：目标达成率＜80%，或2个及以上异常问题未解决

案例：某企业用预警表发现良率黄色预警，及时追溯到关键原因，并避免红色预警

工具：目标执行健康预警仪表盘（如产能、良率、设备、异常等指标）

演练：学员根据本部门的实际情况，设置预警指标和应对办法

2、极简复盘：四句话找到执行问题

复盘四问法：

• 本周的目标达成多少？

• 哪些动作有效？

• 卡壳的核心原因是怎样的（如人员/材料/流程等）？

• 下周先优化哪1项（如工序/动作）？

复盘核心原则：对事不对人、数据说话、聚焦改进

案例：某部门如何用复盘四问快速找到产品良率下降的原因

核心目标：掌握员工执行动力激发的方法，针对不同类型员工设计激励方案，营造全员高效执行、结果导向的团队文化

1、员工执行力诊断：解决执行动力不足的问题

• 核心逻辑：按意愿-能力双维度拆解员工执行动力不足的问题（让员工从被动做到主动创）

• 针对性赋能策略：不同画像员工的差异化管理方法

2、有意愿无能力：教方法，帮落地

• 方法1：用工作任务三级拆解法并拆到能动手和实施（解决不知如何下手的复杂问题）

• 方法2：用5Why+技术验证卡 精准定位根因（解决只会埋头做事，缺乏进行系统性的问题排查和分析的状况）

• 方法3：用任务协同需求清单同步信息（解决需其他岗位配合但经常卡壳的问题）

3、无意愿有能力：激意愿，提动力（破解6大常见问题）

六种常见问题及破解方法

问题一：畏难、害怕挑战（如面对复杂任务，找借口，回避挑战）

破解—将复杂任务拆成低门槛、小步骤，搭配工作辅导，帮员工建立我能行的信心

工具：岗位工作快速突破的MVP法则

问题二：价值认知偏差（如认为把工作执行好，也没啥用，看不到工作的意义）

破解—用数据让员工看到自己的执行效果与核心目标的关联，破除做了没用的误区

工具：岗位&目标价值关联图

问题三：职业倦怠（如长期做重复任务，缺乏成长/成就感）

破解—打破重复任务，为工作注入新鲜感（如轮岗、升级工作任务包等），明确不同层级的能力认证标准

工具：职业成长任务包

问题四：反馈缺失（如执行结果无反馈，失去动力）

破解—针对不同岗位层级员工的特点，用即时反馈（如执行的细节）替代泛泛表扬，用成长对话明确执行方向

工具：工作任务即时反馈表

问题五：外部激励不够（如物质、精神激励不到位）

破解—设立灵活合理的薪酬体系、奖金制度和福利政策，通过表彰、晋升、给予更多的责任等方式激励员工

工具：全面激励体系图

问题六：工作满意度低（如工作氛围、同事关系不佳）

破解—提供必要的安全感来增强员工的忠诚度和执行力，建立公平公正的考核与晋升机制

工具：员工满意度测试表

案例：某公司如何解决老员工执行动力不足的问题？

4、如何激励先进并形成文化

团队激励的三不三要：

• 不搞纯金钱刺激，要认可工作价值优先

• 不搞形式化泛泛表彰，要提供核心项目机会

• 不搞一刀切式的激励，要分层匹配员工需求

5、团队三维激励模型

维度1—工作价值即时认可

方法一：特定场合表扬（如周会/月会，对高执行力员工的工作细节予以肯定和赞赏）

方法二：根据员工需求和期望，设计定制化的激励方案（如骨干员工的长短期激励）

工具：工作任务贡献公示模板（如员工姓名、关键动作、数据成果、核心价值等）

维度2—专业成长激励

方法一：核心项目优先参与权。如将优秀员工与高价值工作项目绑定

方法二：优秀员工可获得认证导师称号，或破格获得任职资格晋级，认证通过后享受对应的津贴或权限

维度3—团队影响力激励

方法一：方案主导权。如优秀员工提出的改进方案，可优先纳入部门落地计划

方法二：让优秀员工分享高效执行力背后的经验和方法，录制视频并纳入公司知识库

6、高执行力绩效文化打造：从个人优秀到团队复制

• 核心逻辑：萃取经验、标准化、全员复制

• 主要方法：萃取优秀员工的方法论，与公司核心价值观结合，内部复制并培训

• 执行冲突解决：摆数据、定规则、明责任，避免推诿扯皮

演练：针对拥有高效执行能力的员工，从三维激励模型中选两种适配方式

7、高绩效团队管理心法

• 敢翻脸：容忍低效不是善良，是对高效者的不公

• 立人设：看数据、看结果、看价值，有管理底线

• 引鲶鱼：能者上，庸者下，适当引入竞争

• 养人才：给机会、给锻炼、给激励，树立标杆

• 懂示弱：关键时刻，下属及领导能主动愿意帮你

核心目标：将课程内容转化为可落地的行动计划，确保工具方法真正应用于日常工作，实现执行效果提升

1、60天落地计划：分阶段推进，层层落地

• 第一阶段：从目标拆解到工具落地（拆解季/月度目标，落地1-3个执行工具）

• 第二阶段：从机制搭建到协同优化（搭建团队反馈机制，优化1项工作流程）

• 第三阶段：从复盘优化到文化打造（开展1次极简复盘，落地1项激励动作）

• 第四阶段：从激励汰换到价值落地（完成高绩效激励方案，完成低绩效改进/汰换）

工具：60天执行落地跟踪表（通用版，记录动作、进度、成果）

2、工具包发放

• 目标管理类：目标拆解表、WBS 分解图、资源匹配表等

• 执行管控类：进度打卡表、卡点追踪表、信息同步单等

• 反馈协同类：3D 问题上报表、资源申请 STAR-SC 模型、成果同步表等

• 评估优化类：三色预警仪表盘、极简复盘表、目标调整决策树等

• 团队赋能类：价值关联图、成长任务包、三维激励方案表等

3、现场答疑

• 讲师现场解答学员最想解决的1-2个执行难题

• 学员写下回到岗位后第 1 件要做的落地动作，拍照留存，后续跟进辅导

• 课后服务：2周内线上答疑，确保工具方法真正落地