在当下的存量竞争环境中，连锁卖场的增长引擎正面临前所未有的挑战。传统的粗放式运营模式——“凭感觉选品、靠经验陈列、以促销冲量”——已然失效。采购与运营团队深陷双重困境：一方面，海量商品同质化严重，难以精准识别有增长潜力的单品，导致无效库存高企，资金周转缓慢；另一方面，宝贵的货架空间沦为简单的“商品仓库”，缺乏科学的规划与引导，无法将商品价值有效转化为购买动力，客流转化与客单价提升遭遇瓶颈。这种“商品”与“场效”的脱节，使得企业投入大量资源却收效甚微，增长乏力成为普遍焦虑。

为此，本课程引入源于国际快消巨头的品类管理体系，系统化解“商品”与“场效”协同难题。我们将引导学员以业务单元视角经营品类，通过科学的分析工具制定清晰的增长策略，从市场洞察、商品优选，到盈利陈列与空间变现，构建完整的战略执行链路，从而实现客流、转化、客单与利润的持续提升。

● 掌握市场扫描技术：学会用“富办法”与“穷办法”快速摸清品类格局，定位高价值赛道。

● 精通战略目标设定：掌握“四角色模型”的量化应用，能为每个品类制定明确的销售额与品项数占比目标。

● 运用科学选品工具：学会在战略框架下，运用“权重指数评估法”进行精准的商品优选与汰换。

● 精通盈利性陈列：掌握从策略到空间的资源分配法则，设计出驱动购买决策的货架与端架。

● 输出完整作战蓝图：现场产出包含“市场洞察、战略目标、优选清单、陈列方案”的《品类增长蓝图》。

一、传统商品管理的三大痛点

1. 决策盲目

表现：选品汰换靠感觉、靠关系，缺乏数据标准

2. 资源错配

表现：好位置没给好商品，营销资源“撒胡椒面”

3. 逻辑割裂

表现：采购、运营、陈列各自为战，缺乏统一蓝图

二、新范式：用一套贯穿的战略与执行体系驱动增长

核心模型：业绩=商品力×呈现力

聚焦两大系统能力：“卖什么”→“怎么卖”

一、品类四大战略角色与资源承诺

1. 利润品类：销售额与毛利双高

——门店的“现金牛”，资源优先保障

2. 流量品类：销售额高、毛利偏低

——门店的“发动机”，保障供应与价格

3. 潜力品类：销售额低、毛利高

——门店的“未来之星”，给予测试资源培育

4. 基础品类：销售额与毛利双低

——满足需求的“必备品”，需严控成本与效率

二、销售额-毛利额四象限定位法

1. 准备数据：获取各品类销售额占比、毛利额占比

2. 计算均值：计算全店销售额占比、毛利额占比的平均值

3. 绘制矩阵：以双均值为坐标原点，画出四象限图

4. 标定位置：将各品类依数据点入对应象限，确定其战略角色

三、制定差异化资源策略

1. 利润品类策略：给予最 优陈列位、最 大排面、核心营销资源

2. 流量品类策略：保障充足库存、显眼位置、有竞争力的价格

3. 潜力品类策略：安排测试性陈列、内容营销、重点推广

4. 基础品类策略：执行精简SKU、高周转、高效率运营

课堂实战：为你的门店绘制品类定位图

一、市场细分——拆解品类

1. 什么是消费者决策树？

1）定义：模拟消费者在品类内做出选择的心智路径与决策顺序

2）价值：确保货架结构与消费者购物思维同频，避免“货不对路”

2. 决策树的典型结构与绘制

1）三层结构：品类→细分属性→品牌/单品

如：饮料→碳酸饮料→可口可乐

2）关键细分属性：通常是功能、价格带、人群、场景等

3. 如何应用决策树指导选品？

1）原则：必须确保货架覆盖决策树的每一个核心分支（关键细分赛道）

2）作用：它是后续选品中防止结构性缺失的“保护网”

工具演练：绘制一个品类的简易决策树——以“瓶装水”或“洗发水”为例，小组讨论并绘制其消费者决策树

第 一步：看市场，定结构——锁定机会赛道

1. 收集市场数据

数据来源：

1）行业报告（尼尔森、凯度等）

2）电商平台行业洞察（京东商智、天猫生意参谋）

3）头部品牌商趋势分享

4）第三方数据服务机构报告

2. 关键指标

1）品类增长率：整体及细分赛道的年/季度销售额增长率

2）渗透率：各细分赛道在目标消费者中的普及程度

3）价格带分布：各价格段的销售额占比及增长情况

4）规格分布：各个规格的销售额占比以及增长情况

3. 绘制/应用消费者决策树

消费者核心购买决策路径：品类-首要细分维度-次级细分维度-具体单品

工具：《品类机会赛道清单》，明确列出未来12个月需要重点关注、引进或加强的2-3个细分赛道及其核心特征

第二步：定范围，建池子——圈定评估对象

1. 纳入在售商品

导出数据：从ERP或销售系统中，导出该品类下过去12个月所有有销售记录的商品（SKU）列表

包含字段：SKU编号、商品名称、规格、销售额、销售数量、毛利额、库存数量、在架状态

2. 纳入待评估新品

1）将采购计划、供应商推荐、市场热点中初步筛选出的潜在新品加入列表

2）为其预估或获取试用期的销售、毛利数据

备注：若无数据，可暂用“市场热度指数”或竞品对标数据作为初步替代

3. 统一数据清洗

1）删除已明确退市、停产的SKU

2）合并同一商品不同包装规格的数据

3）为每个SKU打标其所在的决策树节点

工具：《待评估商品总清单》（Excel表格），包含SKU基础信息、销售财务数据、决策树节点打标

第三步：算分数，一把尺子——统一量化评估

1. 确定评估指标与动态权重

1）基础权重模型（通用）

a销售额贡献（40%）：反映市场吸引力和规模贡献

b毛利额贡献（40%）：反映盈利能力与健康度

c增长率/趋势（20%）：反映未来潜力

——对已售商品用“销售额同比增长率”，对新品用“市场热度指数”

2）动态调整：根据第 一步确定的品类角色微调权重

a利润品类：毛利额权重可上调至50%，销售额调至30%

b流量品类：销售额权重可上调至50%，毛利额调至30%

c潜力品类：增长率权重可上调至30%或40%

2. 计算单项得分

a计算每个SKU的销售额

b计算所有SKU的总销售额

b计算每个SKU的销售额份额=（该SKU销售额/总销售额）*100%

d按同样方法计算毛利额份额、增长率得分（需将增长率标准化为0-100%的分数）

3. 计算综合得分与排序

公式：综合得分=（销售额份额*权重A）+（毛利额份额*权重B）+（增长率得分*权重C）

操作：在Excel中利用公式计算每个SKU的综合得分，并按得分从高到低排序

工具：《商品综合得分排序榜》（Excel表格），列明每个SKU的各项得分、综合得分及排名

四、第四步：做淘汰，优结构——双维度精准决策

工具：《商品综合得分排序榜》

1. 确定品类货架容量

1）总货架长度（米）

2）最小陈列面&最 大可容纳的SKU数量上限（N）

2. 双维度决策矩阵

1）确定商品“得分区间”

——将《商品综合得分排序榜》中的商品分为三组：

A组（头部商品）：排名前50%的商品

B组（腰部商品）：排名中间30%的商品

C组（尾部商品）：排名后20%的商品

2）确定商品“节点重要性”。根据决策树判断

a核心节点：决策树上流量最 大、消费者必选的1-2级分支

b次要节点：决策树上更细分、长尾的分支

3. 执行分类处置策略

a明星商品（A组+核心节点）：必须保留

b问题商品（C组+核心节点）：战略替换

c机会商品（A/B组+次要节点）：选择性保留

d淘汰商品（C组+次要节点）：优先淘汰

e普通商品（B组+核心节点或A组+次要节点）：常规保留与观察

4. 形成最终汰换清单

处置建议：“保留”、“观察”、“替换”、“淘汰”

五、第五步：补新品，追趋势——瞄准机会精准引进

1. 明确引进方向

方向一：结构性补强

方向二：机会性增长

2. 海选与数据收集

1）海选渠道：供应商、行业展会、电商平台、竞对店铺等

2）数据方向：预估零售价、成本价、目标月销量、市场热度等

3. 模拟打分与评估

标准：只有模拟得分能进入现有《商品综合得分排序榜》前50%（即A组）的新品，才具备引进价值

4. 最终决策与计划

操作：对通过模拟打分的新品，进行供应链、合作条款等最终评估

输出：《精准新品引进建议表》

5. 闭环与迭代

建议：每季度或每半年运行一次此五步法流程，实现商品组合的动态、科学、持续优化

一、破局：为什么你的好商品卖不出好价钱？

1. 陈列的三大常见误区

1）仓库式陈列——货架仅是货物储存空间，未考虑购买引导

2）平均主义陈列——黄金位置与普通位置产出无差别，资源浪费

3）孤岛式陈列——商品孤立摆放，忽视关联消费，客单价提升困难

2. 盈利性陈列的核心公式

公式：陈列效能 = 位置效率 × 排面效率 × 关联效率

二、资源分配逻辑：承接战略，数据驱动

——资源分配两阶段法

1. 宏观：根据品类角色，分配黄金区位

2. 微观：根据商品综合得分，分配具体排面

一、根据“品类角色”分配门店级黄金资源

1. 门店磁石点与客流动线分析

操作：带领学员识别门店核心磁石点（主入口、主通道、收银区）与主动线

2. 品类角色与陈列区位匹配法则

1）利润品类：占领平视线黄金区域、主通道端架、次动线前端

目标：最 大化曝光于意向顾客，促进高利润转化

2）流量品类：部署在主动线前端、入口处、与利润品相邻位置

目标：拦截客流，建立价格形象，带动关联购买

3）潜力品类：安排在利润品货架的端头、体验台、收银台小货架

目标：借势曝光，鼓励尝试，测试市场反应

4）基础品类：定点放置于品类区货架底部或顶部

目标：满足目的性购买，不挤占核心资源

课堂演练：绘制《品类区位规划图》

二、区隔与关联：规划品类内的“战场”布局

1. 应用“消费者决策树”规划货架区块

操作：在分配给该品类的整组货架上，按决策树的核心分支划分纵向区块

2. 设定区块优先级

操作：将“高增长机会赛道”与“核心节点”所在的区块，调整至该组货架的中部黄金视线层

一、计算品类可用的总陈列资源

概念：总陈列资源=总长度×总层板数

操作：测量或获知分配给该品类的货架总长度（米）、层板数及层高

二、基于商品得分的排面精算法

公式：某单品理论排面数=（该单品综合得分/品类下所有单品综合得分总和）×总陈列资源

1. 设定排面上下限

1）下限：任何商品至少保证1个排面（最小陈列面）

2）上限：避免单个商品垄断，可设定最 高排面数

2. 调整与取整

——根据理论值进行人工微调（考虑包装尺寸、美观度），并取整数排面

一、垂直陈列与价格带管理

1. 垂直陈列原则

2. 价格带有序递进

二、关联陈列设计

1. 强关联陈列

2. 弱关联/建议性陈列

设计挑战：为“周末家庭聚餐”场景，设计一个跨品类的关联陈列方案（需涉及2-3个品类）

三、情景化主题陈列（端架/堆头）

——四步设计法

第 一步：定主题：紧扣季节、节日、热点（

第二步：选商品：“1+1+N”组合

——1个流量品（引流）+1个利润品（获利）+N个关联品（提升客单）

第三步：巧呈现：使用层板、展台、道具制造层次感；张贴大幅主题POP

第四步：强沟通：清晰标注“主题”、“省心价”、“套餐优惠”等信息

实战工作坊：各小组抽取一个主题，在纸上设计一个端架陈列草图，并派代表进行1分钟方案宣讲

【综合实战——从选品到陈列的全案制定】

1. 实战任务发布发放《“家庭清洁”品类综合案例包》

2. 全流程实战

阶段A：战略与选品（回顾与衔接）

运用第 一天工具，对“家庭清洁”品类进行角色定位

运用五步量化选品法，产出《商品优化决策清单》与《新品引进建议》

阶段B：陈列规划（应用与创新）

运用第二天工具，为优化后的商品清单，设计《标准货架陈列图》

为即将到来的“春季焕新家”活动，设计一个主题堆头方案

3. 成果汇报与评审

1）小组陈述：每组8分钟，呈现从“品类定位”到“选品优化”再到“陈列规划”的完整逻辑链条

2）专业评审：讲师与其他小组从“数据支撑、策略连贯、实操性”三方面提问与点评

课程总结与行动落地：

1. 系统复盘：利用全景图回顾“战略定位 → 量化选品 → 盈利陈列”的核心流程与工具

2. 个人行动规划：每位学员制定《回到岗位的14天快速启动计划》，选择1个品类，应用课程工具完成一次微诊断与优化

3. 结业仪式