作为广西大型糖业集团，广西东糖投资有限公司已构建起甘蔗种植-制糖-造纸-酵母及酵母提取物-生物复合肥的完整循环产业链，拥有日处理甘蔗6万吨、年产机制糖100万吨、年产浆纸30万吨、年产酵母5万吨的核心产能，是广西糖业乃至全国制糖行业的核心骨干企业。

当前，国内制糖行业已进入深度微利时代，行业竞争白热化、甘蔗原料价格波动频繁、榨季生产运营成本高企、循环产业链价值挖掘不足等问题，正持续挤压企业利润空间。结合广西东糖的业务特性，企业在经营管理中面临的核心成本管控痛点集中体现在：

• 原料成本占比高，核算粗放，决策缺乏精准支撑

甘蔗原料成本占制糖总成本的70%以上，传统成本核算无法精准反映不同蔗区、不同品种甘蔗的实际入厂成本、压榨损耗与产出效益，成本数据模糊导致甘蔗采购定价、蔗区布局、生产排程决策如同盲人摸象，无法实现“好蔗出好糖、好糖出高效益”。

• 全产业链供应链成本失控，利润被上下游环节吞噬

上游甘蔗种植环节的供应链管理分散，蔗农/蔗站管理不规范、甘蔗运输损耗与等待成本高、原料供应稳定性不足；下游食糖分销、浆纸与酵母产品的渠道管理粗放，物流配送效率低下、库存积压或缺货现象时有发生，全链条的TCO（总体拥有成本）未实现最优管控。

• 榨季生产与循环产业链运营效率低，内部浪费严重

制糖行业具有强季节性榨季生产特性，榨季内设备停机等待、物料损耗超标、人工工时浪费、在制品积压等问题突出；同时蔗渣、废糖蜜、滤泥等副产物的综合利用效率不足，大量可增值的环节被浪费，循环经济的成本优势未充分发挥。

• 业财协同壁垒高，降本增效沦为财务部门的“独角戏”

财务部门与甘蔗采购、生产车间、浆纸/酵母业务、销售渠道等业务单元脱节，成本管控压力全部导向财务，业务部门对成本数据不认可、对降本责任不落地，财务无法前置介入业务环节，导致降本措施无法落地，业财双向协同的闭环管理无法形成。

• 成本管理与全产业链战略脱节，短期降本牺牲长期发展

部分环节的成本管控仅停留在“为降本而降本”，比如为压低甘蔗采购价忽视原料品质、为压缩生产费用减少设备维护投入，最终导致产品质量下降、生产故障频发，反而推高了长期运营成本，与企业“全产业链循环发展、高质量可持续增长”的战略目标脱节。

本课程专为广西东糖投资有限公司定制，旨在帮助企业中高层管理、财务人员、各业务单元核心负责人，全面构建适配制糖循环产业链的成本管理思维，跳出传统成本控制框架，从经营战略角度出发，针对甘蔗种植、制糖生产、浆纸/酵母深加工、物流分销等全环节，制定可落地的成本管控措施，为企业经营提供战略指导，实现全产业链价值最大化。

● 摆脱传统制糖企业降本方式的弊端，树立以全产业链效益为导向的全面成本管理思维，明确“降本不是省钱，是赚更干净的钱”的核心理念

● 将成本管理与广西东糖全产业链发展战略深度结合，提升甘蔗原料、生产制造、循环利用、渠道运营等全环节资源使用效率，扩大企业利润空间

● 掌握适配制糖行业的成本分析方法与工具，精准定位甘蔗采购、榨季生产、库存物流、营销分销等环节的成本痛点，找到适合广西东糖的专属成本管控措施

● 梳理甘蔗种植-制糖-深加工-分销全价值链流程，全面优化各环节的成本管理，实现从“田间到终端”的全链条降本增效

● 打通业财协同壁垒，建立“全员、全环节、全流程”的成本管控体系，让财务数据真正服务于业务决策，让降本增效从财务部门的要求变为全公司的自觉行动

导引：你觉得成本包括哪些内容？你们企业又是通过哪些手段控制成本的？

引导学员思考：除了制糖生产的直接材料、直接人工，甘蔗种植环节的隐形成本、物流运输成本、设备停机成本、库存积压成本、副产物浪费成本等，是否都纳入了成本管控范围？）

1.从财务会计到管理会计

讨论：从财务角度剖析精益成本管理思维

2.从成本核算到成本管控

3.传统成本管理的误区

误区一：各人“自扫门前雪”，全产业链协同断裂

误区二：为了控制而控制，陷入“降本-降质-丢市场”的恶性循环

误区三：没有全员参与的理念，成本管控只是财务部门的事

误区四：只考虑了生产过程的成本，忽视了全产业链的隐形成本

案例：如何挤出利润中的水分-库存积压？

案例：生产部门为什么不认可财务的成本核算数据？

4.精益生产的七大浪费

1) 等待浪费：甘蔗运输车辆进厂等待卸车、榨季生产设备停机等待维修、生产排程不合理导致的生产线等待、蔗农交蔗等待时间过长导致的甘蔗变质

2) 搬运浪费：甘蔗从蔗田到蔗站、再到糖厂的多次转运、蔗渣从糖厂到浆纸厂的不合理运输、生产过程中物料的无效搬运

3) 不良浪费：甘蔗压榨过程中的糖分损耗、白砂糖产品质量不达标导致的返工、副产物利用不充分导致的资源浪费、设备故障导致的生产报废

4) 动作浪费：生产车间工人的无效操作、甘蔗装卸过程中的无效动作、管理流程中的无效审批环节

5) 加工浪费：过度的甘蔗清洗、不必要的生产工序、副产物的过度加工导致的成本超过收益

6) 库存浪费：白砂糖成品库存积压、甘蔗原料库存过多导致的变质、辅料/备件库存积压占用资金、浆纸/酵母产品库存滞销

7) 制造过多的浪费：榨季生产超出市场需求的白砂糖、过度生产导致的库存积压、下游环节不需要的在制品过量生产

实战演练：结合广西东糖实际业务，分组梳理本单位当前存在的成本浪费现象，分析核心原因，并提出1-2个可立即落地的节约措施。

1. 将企业战略与成本管控结合

案例：迈克尔·波特基本竞争战略-成本领 先/差异化/蓝海战略

案例：广西东糖战略落地：以甘蔗种植为核心，向上延伸蔗区管理、向下延伸深加工，通过全产业链一体化实现全链条成本最优，打造“从田间到终端”的核心竞争优势

2. 评估不同阶段降本的重点

工具：波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务

1) 金牛业务：机制糖生产（核心现金流业务，降本重点是提升生产效率、降低原料损耗、稳定出糖率）

2) 明星业务：酵母及酵母提取物、高端浆纸（高增长业务，降本重点是优化研发投入、提升规模化生产效率、拓展高附加值客户）

3) 问题业务：甘蔗种植基地、生物复合肥（潜力业务，降本重点是优化种植成本、提升亩产、打造循环闭环）

4) 瘦狗业务：低效的附属业务、非核心的贸易业务（降本重点是剥离或优化，释放资源聚焦核心主业）

3.外部价值链成本管理的基本框架

1）通过一体化方式降低成本

2）通过行业价值链，消除不增值作业

3）利用上、下游价值链，降低成本

4）将部分成本较高的环节进行外包

5）对竞争对手进行价值链分析

案例：如何将采购成本降低30%？

案例：VMI、JMI、JIT、JIS等不同的库存管理模式

实战演练：从供应链全局思考，以TCO（总体拥有成本）最优为目标，如何实现健康、共赢的降本？

一、内部价值链活动

1. 甘蔗种植与原料采购

2. 制糖生产制造

3. 浆纸生产制造

4. 酵母及酵母提取物生产制造

5. 生物复合肥生产

6. 仓储与物流分销

7. 市场营销与客户服务

8. 财务、人力等职能管理

二、成本管理的三大体系

1．事前：定额（标准）+预算

案例：企业只制定了定额，没有预算是否可行？企业只制定了预算，可以标准是否可行？

案例：成本费用分类预算的基本思维（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）

工具：目标成本法

2．事中：核算+控制

工具：降本增效的八大通用方法

案例：成本核算都不准，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）

工具：产品结构的优化方式——战略产品、高利润产品、低负利润产品、热销产品

工具：最 佳经济订货批量模型

3．事后：分析+考核（激励）

讨论：成本分析是财务来做，还是业务来做？

工具：成本分析的路径图——闭环管理

三、全环节全方位全员成本控制

1.研发设计环节的成本控制

1）研发端成本痛点

• 过度设计、选型盲目，先天拉高物料与制造成本

• 只重功能不重成本，量产后期整改成本极高

• 无目标成本约束，新品投产即亏损

2）全链条研发成本管控落地方法

• 目标成本倒推法：终端售价→目标利润→研发设计上限成本

• 价值工程VE应用：功能不变、优化选材与结构降本

• 模块化/标准化设计：减少定制件，通用件摊薄采购与生产成本

• 研发立项成本评审机制：财务前置介入，杜绝盲目研发

案例拆解：某产品研发全流程成本规划

2.采购环节的成本控制

1）采购端核心成本痛点

• 单一供应商依赖、议价能力弱

• 只看单价，忽略物流、账期、损耗、质量隐性成本

• 分散采购无规模优势，库存备货盲目

2）全维度采购成本管控体系

• 供应商分层管理：战略/核心/一般供应商分级定价与考核

• 集中采购+年度框架协议，锁定原材料价格波动风险

• 采购全成本TCO核算：单价+物流+质检+损耗+资金占用

• 招标比价流程标准化，杜绝人情采购与暗箱成本

• 物料替代、国产化替代的成本研判逻辑

• 运输路线与车辆调度优化

3.生产制造环节的成本控制

1）生产环节成本浪费核心痛点

• 甘蔗物料领用无定额，压榨损耗超标，糖分损失严重，出糖率不达标

• 榨季生产排程不合理，产线瓶颈闲置，设备停机等待时间长，产能利用率不足

• 生产过程中良品率低，返工返修吞噬利润，白砂糖产品质量不达标导致的损失

• 制造费用粗放分摊，无法精准核算不同批次、不同蔗区的制造成本，产品盈亏看不清

• 能源消耗管控不到位，水、电、汽消耗超标，单位产品能源成本高

• 副产物利用不充分，蔗渣、废糖蜜、滤泥的附加值没有充分挖掘，造成资源浪费

2）生产全流程成本精细化管控

• 标准成本&物料定额搭建：材料、人工、制造费用定额制定

• 生产现场精益降本：消除搬运、等待、过量生产等浪费

• 质量成本管控：预防成本、鉴定成本、失效成本平衡

• 人工与设备效能管控：工时优化、OEE设备利用率提升

• 制造费用精准归集，告别平均大锅饭分摊

4.库存与物流环节的成本控制

1）库存存货成本管控

• 存货周转率/周转天数公式与制造业行业对标

• 库存积压的隐性成本：资金利息、仓储损耗、跌价减值

• ABC库存分类管理：高低价值物料差异化管控策略

• 安全库存合理设定，平衡断货风险与库存占用

• 牛鞭效应原理：如何规避上下游需求放大导致的库存浪费

2）物流与分销环节成本优化

• 自营物流VS第三方物流成本对比决策

• 仓储网点布局、运输路线优化降本

• 包装、装卸、逆向物流（退货）成本管控

5.营销环节的成本控制

1) 销售费用预算拆解：按区域、产品线、业务员定额

2) 广告费、促销费、差旅费、业务招待费投放效率评估

3) 建立销售费用投入产出考核，杜绝盲目花钱

4) 客户ABC分类：高盈利/微利/亏损客户精准画像

5) 赊销信用政策优化，降低坏账与资金占用成本

6) 放弃低毛利、高服务、高欠款亏损客户的决策逻辑

7) 折扣管控乱象

• 无审批随意降价，低于边际贡献接单

• 返利政策年初乱定，年末吞噬整体利润

• 促销只冲销量，不测算增量固定成本，增量不增利

8）折扣管控

• 设定产品最低让利底线：不得低于单位变动成本

• 促销活动必须做盈亏平衡销量测算

• 折扣、返利按月归集，分摊至对应产品/渠道/客户

• 按渠道、客户、业务员做折扣后真实毛利分析

• 淘汰常年高折扣、低盈利甚至亏损的客户与渠道

6.人力成本与财务成本控制要点

1) 人力成本：

• 减员/控员：严控编制、精简冗余岗位，优化人员总量，降低固定薪酬基数

• 增效：优化流程、技能培训、设备技改、班组精益管理，提升单人产出、人均产值

• 加薪：把增效产生的利润增量，分配给员工，实现人均薪酬上涨

1) 财务成本：应收周转、存货占用、应付管控、渠道营运资金失衡

课程总结与回顾

1. 课程主要内容总结与回顾

2. 答疑解惑

（此纲，可根据客户需求定制）