过去三十年经营的快速发展，给各行各业带来了普遍的增量机会，增量需求驱动了企业的快速发展，只需要快速抓住外部的增量需求，产品和服务能够交付，成本和风险就能沿着行业价值链进行转移，给企业带来不菲的收益，内部治理远远滞后于企业的发展速度，培育了大量的职能专家。伴随着经济由历史性机遇的快速发展的三十年回归中低速稳健成长的常态化阶段，行业出现了巨大的分化，缩量、存量和结构性增量并存，企业低效的运营管理成本再也难以通过价值链进行传导，很多问题就会凸显：

【方向迷失——为什么陷于困境？】：为什么团队的教育、技能、经验都在全面优化，企业的业绩压力却越来越大？我们行不行？我行不行？现有的业务赚钱越来越难风险却越来越高，还能不能做？如果继续做，过去的经验和策略是否能沿用？企业需不需要转型，如果转型应该朝着哪个方向走？

【战略模糊——我们要去哪里？】：公司耗费大量人力物力精力去做战略规划，为什么很少有人能把战略是什么讲清楚，如果用一句简短的话概括战略应该是什么？如果用一页纸呈现战略又是怎样的？战略在组织内部多久沟通一次？战略有没有达成共识？内外部环境都在发生变化，团队的关键成员出现变动，我们是否及时对战略进行了澄清？

【路径断层——行为和战略有关系吗？】：公司花了很多精力做战略规划、沟通、共识和定期澄清，为什么我还是不清楚有时候甚至怀疑我的职责和组织目标之间是否有着强因果关系？我们该怎么做才能保障目标最好的达成呢？即便我认为能够对组织目标达成有着非常大贡献的事，在组织内部推动起来也是困难重重，领导不理解跨部门不支持，我该怎么推动呢？既然我做的事情和组织目标达成好像关系不大，公司这么大，是不是只要其他人足够努力我就可以选择躺平搭便车？

【博弈凸显——我们该对什么负责】：职能思维和组织目标的冲突遍地课件“我是销售，难道我对销售额负责错了吗？客户反馈价格高了，难道我们不应该加强内部管理，给客户更有竞争力的价格吗？我是生产负责人，质量和交期难道不是我的首要职责吗？要想保证质量和交期我得有足够的人岗匹配的人，人力成本太高？那要找销售，订单多了成本自然就下去了……”

1、战略方向清晰，点亮未来发展的灯塔：针对不同的外部环境和行业发展阶段，我们应该如何调整策略顺势而为，缩量业务、存量业务和结构性增量业务如何差异化应对。

2、优化战略沟通和澄清机制，确保战略共识：通过定期的战略沟通，战略澄清，以一页纸和可视化方式呈现战略，让中高层充分理解战略，参与研讨，建立共识机制，确保战略目标的上下共识。

3、构建战略目标和执行之间的强因果关系路径图，生成战略地图：基于组织战略目标，通过内外部数据分析，输出财务、客户、内部流程和学习成长维度的关键成功要素，分析其因果关系图，盘点存在的博弈和冲突，构建博弈和冲突的管理机制。

4、基于关键成功要素的可衡量性，输出组织绩效，分配到部门和关键岗位：组织绩效指标和关键成功要素是结果和行动的关系，不能重视一个而疏忽另一个，要保障两者的高度一致。

5、培育经营战略意识：掌握基于内外部数据分析做决策，在实战环境下让学员跳出职能思维，培育以客户为中心，目标为导向，战略为保障，数据为基础，经营场景下的上下同欲、组织协同的系统性思维。

6、冲突和博弈化解：解决上下博弈、横向冲突，并消除导致博弈和冲突的原因，减少内耗，降低成本，提升效能。

【课程交付价值】

1、经历1次“对抗”经营战略沙盘模拟：在沉浸式体验中亲历经营意识与战略决策的四大障碍与突破之道。

2、掌握1套高效能组织指南模型：目标、要素、因果、同欲、协作五大核心要素。

3、输出1份《团队协作的战略地图》：结合沙盘体验与实际工作，制定可落地的改进方案。

1、 沙盘道具说明（均为实物道具，老师自备）

道具

说明与规则

经营战略象征

组别

每个组代表一个市场参与者，有各自的资源禀赋和战略目标

在同一个市场里的主要竞争对手和参与各方，彼此是竞合关系

盘面

盘面由4-10块A4纸大小的模块依据时间长短、企业背景灵活组合而成

部门定位、职能和流程，涵盖战略、财务、客户、流程等

筹码

金钱

财务六大要素：资产、负债、所有者权益、收入、成本和费用

筹码

时间

人力资源、人效

客户卡

代表每个小组投入资源、开发并维护的客户

客户资源，获客能力

订单卡

通过参与市场竞争获取的客户订单

订单资源，成交率

人才卡

通过市场招聘获取的人力资源

人力资源，时间资源，人效，研发能力

流程卡

投入资源获取的流程系统

持续流程优化，降本增效，通过知识产权授权升级技术平台

财务记录

每个决策，行动和结果的财务评估

反应企业的资产负债状况，收入和成本结构、现金流，反应战略落地的财务表现

指标记录

客户、流程、人才，订单交付、学习与成长对组织能力的贡献

反应财务报表之外的组织能力，企业的软实力

战略屋

通过小组研讨输出的目标和策略

通过一页纸、可视化的方式呈现战略，有助于战略澄清和共识

战略地图

复盘过去，总结得失

结合过去的复盘，市场的洞察，输出应对未来的战略地图。

2、 沙盘基本规则

• 团队规则：每个小组代表在同一个市场上的不同竞争对手（某集团公司派驻这一特定市场的新组建的子公司），拥有相同数量初始资金，由集团出资；

• 分工规则：每名学员扮演团队的某一关键角色，分工原则上要求跳出职能的舒适区，站在不同的视角看待企业的经营全局，增进彼此理解，促进实际工作场景的横向协作，可以轮岗，培育复合型人才；

• 时间规则：整个模拟共进行四轮（两天），每轮代表一个季度/经营周期，共计四个季度的模拟周期；

• 资源规则：每轮需分配资源用于“组织能力建设”和“市场竞争”、开拓与合作”，资源分配影响后续收益，假定所有资源都是有限的；

• 融资规则：可通过短期借款和应收款贴现等手段改善现金流，但有杠杆限制；

• 冲突规则：第一轮主要冲突来源于团队内部的分工与协作；第二轮冲突兼顾团队内部的冲突和外部市场竞争的冲突；第三轮强调在市场供需关系和竞争格局变化的情景下的冲突演变，第四轮侧重竞争进一步加剧的情况下调整冲突，由竞争转向竞合。

• 积分规则：每轮结束后，根据净资产、利润、现金流、组织能力建设指标（客户满意度、流程建设、人才培养、业务开拓，订单交付、学习与成长）确定积分排名。

• 胜负规则：四轮结束后，（财务结果+组织能力建设指标）累计积分最高的团队获胜

1、 沙盘核心模型

• 沙盘围绕五大核心要素展开设计复盘，这五个维度贯穿沙盘全程，是团队获得成功的关键：

维度

核心内涵

关键行为

目标一致

团队有清晰、共识、与组织战略协同的目标

目标设定、目标对齐、目标共识、目标优先排序

角色清晰

团队成员明确各自的职责、权力与责任

角色分工、权责界定、利益攸关方分析、角色界定

流程顺畅

工作流程高效，减少资源浪费和内耗

流程分析、流程优化、跨部门协作流程

沟通高效

团队成员之间信息畅通、表达清晰、反馈及时

沟通机制、冲突化解

决策高效

团队成员在自己的职责范围内勇于担任一把手，敢于决策；对于其他成员职责要积极搭把手，做好协作。有清晰的决策机制。

决策机制、行动承接、结果复盘、持续改善

一、课程全流程详解

1、 沙盘背景与规划解析

• 模拟背景：在同一个市场竞争的不同对手

• 小组数量：3-6组

• 小组人数：4-10人

• 模拟周期4个季度（回合）

2、角色扮演

• CEO、销售总监、市场总监、财务总监、出纳、运营总监、人资总监、技术总监、服务经理、行政经理等

3、沙盘目标

• 促进上下同欲、横向协作，做出有效决策；

• 在资源有限的情境下，应对市场供需关系和竞争格局的变化

• 衡量指标：财务结果+组织能力指标

４、沙盘流程

• 背景介绍：讲师介绍沙盘模拟背景，小组主要任务，评估标准；

• 角色分工，确保关键角色都分工到位，可以调岗，其他岗位自动认领或者由CEO在需要的时候决定；

• 规则与数据讲解：客户需求的演变趋势、产品的演变趋势，竞争的规则，市场调查与审计规则，资源获取规则，融资规则，技术发展规则、投标规则、违约的处罚规则、时间筹码的使用场景、指标的获取场景、客户数据、产品数据、订单数据、人才数据、流程数据等；

• 战略规划：目标制定，产品选择，市场策略，以战略屋结构输出战略目标与举措；

• 现金预算：在完成规划的经营活动前提下计算现金预算，初始资金由集团公司以股本金形式提供；

• 借款安排：每个小组基于自身的偿债能力条件，现金预算，在限定的额度内可以决定是否借款，借多少

• 市场投标：沙盘中所有资源都是有限的，通过市场投标决定市场地位，确定资源的获取顺位；

• 流程优化：选择技术发展路线，通过流程优化降本增效；

• 人才招聘：依据技术发展、人效安排，规则等要求招聘人才，获取时间筹码；

• 客户开拓：客户的开拓和维护是获取订单的前提；

• 订单分配：在开拓的客户范围内，依据订单的分配规则，按照市场投标的顺位获取订单，拿单是权力不是义务；

• 产品交付：依据订单要求准备产品，按照订单要求完成交付，确认营业收入和营业成本；

• 货款回收：依据账期收款，或者通过体现融资方式缩短账期；

• 财务处理：将每一个业务行为在沙盘上进行记录，以筹码方式呈现；

• 统计指标：依据在沙盘推演过程当中表现出来的客户开拓能力、流程优化能力、人才发展能力、按时交付的订单、学习与成长能力，统计代表组织能力建设的指标；

• 统计结果：老师统计每组财务和组织能力建设指标结果；

• 合规审计：小组间相互审计是否存在错账、假账等违规场景，进行奖惩，保证公正、公平；

• 小组复盘：收获、不足、遗憾，团队协作与沟通、决策机制是否清晰，什么地方偏离了战略目标与举措，本轮特定场景下沙盘模拟四个维度的关键成功要素是什么，输出简易战略地图

• 老师点评与复盘：小组表现点评、围绕资源配置、供需关系与竞争格局分析、产品组合构建、市场策略选择等维度进行全面复盘

5、四轮沙盘演进与学习重点

• 第一轮沙盘：资源分配无差别，结果无差别，本轮重心是学习规则，将业务场景转化为数据语言，培育基于数据分析做决策的思维和能力

• 第二轮沙盘：侧重基于资源、财务数据、经营数据分析做决策，引入竞争，引导学员思考如何进行市场洞察，在沙盘当中体验没有市场洞察的经营决策就像盲人行走还没有拐杖一样，探索分析市场供需关系和竞争格局，构建优化的产品组合，市场策略选择，以结果反推每个决策的优劣；

• 第三轮沙盘：市场竞争环境恶化，供需关系和竞争格局发生巨大变化，强调跳出舒适区，识别市场变化，基于变化迅速调整，应对市场的变化。今天的市场在快速变化当中，如果不能培养迅速识别变化应对变化的能力，很难捕捉市场机遇，收获的将是损失。

• 第四轮沙盘：伴随着市场竞争的进一步恶化，由竞争转向竞合是必然的选择，如何通过竞合维护市场的健康，管理市场供需关系和竞争格局，优化行业格局，这是应对未来趋势的硬仗。这轮沙盘强调小组间的合作和资源整合，共同维护和应对市场挑战。

二、沙盘时间安排

时间段

环节

内容详解

学员任务／产出

09:00-09:30

课程导入与团队组建

讲师发布《沙盘》背景：各组拥有相同的初始资源、目标（评估指标）及复杂的市场环境

组建“团队”，选出CEO、财务官、市场、运营等角色；明确本市长期目标。

09:30-11:30

思维和战略管理方法论导入

讲师讲授企业经营需要顺势而为，导入经营思维、战略管理工具和战略解码方法论

学员理解学习这门课程的重要性，掌握从目标到经营行为的因果路径，构建沙盘模拟研讨的结构性思维

11:30-16:30（休息2小时）

第一、二轮模拟

（磨合、博弈期）

各小组基于规则进行初期运营，引入市场竞争：资源调配、信息收集、数据分析、经营决策。

体验初始阶段的混乱、信息不对称、以及“各自为政”的本位主义。

16:30-17:00

体验回顾

与反思

讲师引导学员进行初步复盘，将沙盘中的行为与现实工作进行类比 ，讲师整体点评和复盘。

各队完成《复盘》，讨论：哪些因素影响了团队效能？如何调整？

9:00-11:00

理论复盘与工具导入

基于沙盘模型，结合学员现场行为，进行系统性理论讲授和工具演练。

学习数据分析、市场分析、运营分析等方法和工具 。

11:00-16:30

第三、四轮模拟（竞争、竞合）

各小组识别市场变化，调整策略应对市场变化，调整竞争策略，由竞争逐步走向竞合，讲师整体点评和复盘

基于上一天复盘，结合工具和方法论构建的结构化思维，做好每一个决策，给集团带来结果，同时进行自我复盘

16:30-17:00

行动计划

制定

结合所学工具和沙盘反思，制定个人/团队在真实工作中的改进行动计划

产出3-6-12个月团队协作改善行动计划。

三、沙盘复盘中需要思考的问题

（一）为什么团队效能低下？——影响团队效能的关键因素（看分析、看决策）

• 高效能团队指南针模型导入

◦ 目标、角色、分析、决策、沟通、共识、执行

◦ 每个维度展开讲解及对应案例分析

（二）如何评估团队现状并改善？——找到团队提升效能的障碍点并有效解决（看授权、看协作）

• 评估你所在团队的现状

• 讨论你所在团队的优势和待改善部分

• 制定行动计划

一、为什么团队“越努力越低效”？——从沙盘冲突看职能思维与经营思维的差异

1、沙盘现场行为复盘（讲师引导）

• 回顾第一、二轮沙盘中出现的典型现象：

• 销售只管抢单，不考虑交付能力 → 订单违约、现金流断裂

• 财务只管控成本，不愿投入客户开发 → 收入萎缩

• 技术/运营埋头优化流程，但与市场脱节

• 关键提问：

• 我们是否出现过“各自为战、目标看似完成但整体结果差”的情况？

• 我们是否有人说过“这不是我的职责”？

2、知识迁移：从职能思维到经营思维

• 职能思维的本质：对动作负责

• 经营思维的本质：对结果负责

• 迁移工具：经营行为自检表（学员现场填写）

• 我当前岗位的“关键动作”是什么？

• 这个动作最终影响了哪一个经营结果（收入/利润/现金流/客户/效率）？

• 如果我的动作与结果之间因果关系路径模糊，说明存在“职能断层”

3、工作场景应用

• 每组选择一个真实跨部门冲突案例，用经营思维重新描述问题：

• 原问题：“销售压价太多”

• 经营视角：“我们的成本结构与客户价值主张不匹配”

二、为什么“战略很清楚，动作却走样”？——从沙盘战略屋到工作实际战略地图

1、沙盘中的典型断层

• 各组第一轮输出的“战略屋”在第二轮、第三轮是否被坚持或调整？

• 哪些决策偏离了最初战略？

• 因为短期现金流压力？

• 因为看到别人抢单冲动跟随？

• 因为内部没人敢叫停？

2、知识迁移：战略落地的因果链条

• 目标 → 关键成功要素 → 可衡量指标 → 岗位动作

• 沙盘对照案例：

• 目标：进入前三

• 关键成功要素：客户满意度

• 沙盘行为：是否持续投入客户卡？

• 结果：续单率差异

3、工作场景工具：《一页战略地图模板》

• 财务维度：我们最想改善的一个经营结果

• 客户维度：谁决定我们的成败

• 流程维度：哪两个流程最影响客户体验

• 学习成长：我们缺什么能力/工具

• 现场产出：每组输出一份简化版工作战略地图

三、为什么博弈难以化解？——从沙盘资源竞争到组织博弈管理机制

1、沙盘中的博弈升级

• 第一轮：内部角色分歧

• 第二轮：小组间抢客户、抢订单

• 第三轮：市场恶化下的生存冲突

• 第四轮：被迫竞合

• 关键提问：

• 我们什么时候开始意识到“合作比对抗更优”？

• 这个意识来得是否太晚？

2、知识迁移：博弈的结构性原因

• 不是“人品问题”，而是目标、资源、信息、激励的不对齐

• 四种典型博弈（沙盘映射）：

• 横向博弈（销售 vs 运营）

• 纵向博弈（公司 vs 团队）

• 短期 vs 长期

• 局部 vs 全局

3、迁移工具：博弈诊断矩阵

• 每组分析自己工作中最突出的一个博弈场景：

• 博弈双方是谁？

• 博弈的是什么资源或目标？

• 当前规则鼓励什么行为？

• 如果要消除博弈，规则应如何调整？

四、如何把“沙盘的决策能力”带回工作中？——经营意识的行为化

1、沙盘中最值钱的三类决策失误（讲师总结）

• 数据缺失下的决策（没有市场洞察）

• 资金链断裂下的被动决策（没有预算纪律）

• 单点最优、全局崩溃的决策（没有系统思维）

2、知识迁移：经营决策的四道门槛

门槛

沙盘表现

工作对应

数据化

不知道对手投入多少

缺少经营分析

货币化

只看功能，不算收入和成本

没有全成本意识

因果化

动作与结果脱钩

没有指标树

共识化

一个人说了算

没有决策机制

3、行动工具：《经营决策自评卡》

• 学员自评（1-5分）：

• 我是否经常用财务语言描述问题？

• 我的决策是否经过跨部门输入？

• 我是否能说出我的工作与公司目标的因果关系？

五、行动计划（强化版）——从沙盘到工作的21天迁移路径

1、现场产出（课程结束前完成）

• 每人输出 3项具体行为改变

• 例：“下周一前，主动向财务了解本部门的全成本结构”

• 例：“在下次跨部门会议上，用客户价值主张代替‘我们一直这样做’”

• 每组输出 1项团队协作改善机制

◦ 例：建立月度经营指标复盘会