在当前“高质量发展”“新质生产力”“数智化转型”持续推进的宏观环境下，企业竞争的底层逻辑正在发生深刻变化：从过去以资源投入和单点效率为主的竞争，逐步转向以系统协同、组织响应速度、客户价值创造和长期合作能力为核心的综合竞争。对于大型企业而言，尤其是工程管理相关部门，这种变化尤为显著。工程管理已经不再只是一个围绕进度、成本、质量、安全进行内部控制的职能单元，而正越来越成为连接业务需求、跨部门协同、项目交付体验与组织品牌信任的重要枢纽。换言之，工程管理人员不仅在“做项目”，也在“做服务”；不仅在“推进任务”，也在“经营关系”；不仅影响一次交付，更影响客户与内部协同方对组织专业度、可靠性与合作价值的长期判断。

这也意味着，工程管理干部必须补齐并升级一项关键能力：TOB营销思维。这里的“营销”不是狭义的销售动作，更不是话术训练，而是在B端复杂决策链条中，能够读懂客户需求、识别关键角色关注点、管理合作预期、提升交付体验、处理分歧冲突、沉淀信任关系，并将项目全过程转化为长期合作价值的综合能力。尤其在工程管理场景中，项目经理、项目负责人、协调岗位等往往处于合作界面的核心位置，其沟通方式、响应节奏、问题处理能力、价值表达水平，直接决定项目推进效率、客户满意度与后续合作空间。

本课程以伊利集团工程管理部实际工作场景为基础，围绕《TOB营销思维》进行系统设计，并融合易萍博士三大方法论：以冰山品牌发展理论帮助学员理解“结果交付之上”与“信任机制之下”的双层价值结构；以大营销高位布阵理论帮助学员建立从战略目标、角色识别到协同路径设计的全局视角；以创新十型帮助团队在需求沟通、服务触点、协同机制、冲突处理与数智化辅助等方面形成持续优化能力。课程强调“工程管理场景化实战”，通过案例拆解、情景模拟、分组研讨与行动计划设计，帮助学员真正建立“会沟通、会判断、会推进、会经营”的TOB能力框架，为工程管理工作从“项目交付”走向“价值经营”提供方法支撑。

1）建立工程管理干部的TOB营销思维框架

理解TOB营销不是销售部门专属，而是项目推进、跨部门协同与客户服务中的核心能力。

2）提升大客户决策链识别与需求洞察能力

学会识别关键角色、看懂关注点差异，提升沟通精准度与推进效率。

3）强化项目全生命周期中的价值表达与服务设计能力

将TOB营销思维融入前期对接、中期交付、后期维护，实现项目全过程价值经营。

4）提升高压场景下的沟通、冲突处理与信任修复能力

在变更、分歧、压力等复杂场景中更专业地管理关系、预期与合作结果。

5）形成可复用的工程管理TOB工具与行动方案

通过课堂实操输出决策链地图、触点设计表、沟通模板、复盘清单等实战工具。

第一天：

模块1：在新质生产力与AI时代，为什么工程管理干部必须补上TOB营销思维这一课？

学习目标：建立宏观认知与课程共识，理解工程管理岗位能力升级与TOB营销思维的战略价值。

学习关键点：

• 高质量发展背景下，工程管理职能正从“管控”走向“价值协同”

• TOB营销思维是工程管理干部的关键经营能力，而非销售专属能力

• AI与数智化提升效率，但无法替代对需求、关系与决策链的判断

学习重要启发点：

• 工程管理影响的不只是交付结果，还影响客户与协同方对组织的长期信任

• 在B端场景中，推进能力就是营销能力的一部分

• 越是复杂项目，越需要高质量沟通与价值表达能力

学习内容：

• 国家趋势与企业能力升级：高质量发展、新质生产力、数智化转型

• 工程管理岗位在组织价值链中的角色变化

• TOB营销思维的定义：需求洞察、价值表达、关系经营、信任沉淀

• 工程管理中的典型TOB场景识别（内部/外部客户）

• 本课程框架与方法论导入（冰山品牌×高位布阵×创新十型）

案例：某项目“按期完成但合作关系紧张”，说明为何缺乏TOB思维会削弱长期价值。

课堂练习：小组列出本部门工作中“看似管理动作、实则TOB服务动作”的场景清单（至少10项）。

模块2：TOB营销到底是什么？它与TOC、与“传统客户服务”真正差在哪？

学习目标：明确TOB营销核心逻辑，建立工程管理适用的TOB基础认知框架。

学习关键点：

• TOB本质是组织对组织的价值交换与风险管理

• TOB决策链复杂、周期长、强调稳定性与协同效率

• 工程管理中的TOB服务不是“态度好”，而是“专业+可预期+可信任”

学习重要启发点：

• 在TOB场景中，客户购买的不只是结果，更是过程中的确定性

• 工程管理人员往往是客户体验与组织品牌的关键触点

• 只讲技术和进度，不讲价值与风险控制，很难形成长期合作

学习内容：

• TOB与TOC的核心差异：决策链、价值逻辑、风险偏好、合作周期

• 工程管理场景中的“客户”定义（外部客户/内部业务方/协同部门）

• TOB营销与“传统服务意识”的区别

• 工程管理中常见TOB误区（只讲执行、不做预期管理等）

• TOB营销思维的基本能力结构图

案例：同类项目中，一方“埋头做事”与另一方“同步价值沟通”的结果差异案例。

课堂练习：将自身岗位中的“服务对象”进行分类，并定义其TOB属性与核心关注点。

模块3：我们面对的是一个客户，还是一条决策链？如何看懂大客户真正的关注点？

学习目标：掌握大客户决策链分析方法，提升沟通策略针对性。

学习关键点：

• TOB合作对象往往不是单一联系人，而是一组角色共同决策

• 不同角色关注点不同：价值、风险、成本、进度、使用体验、合规等

• 决策链看不清，项目推进就容易“对人说错话、对点用错力”

学习重要启发点：

• 工程管理中的很多沟通无效，不是表达不好，而是对象判断错误

• 决策链中的“关键影响者”未必是职级最高者

• 看懂角色差异，才能设计多层次沟通与推进路径

学习内容：

• 大客户决策链的典型角色结构（决策、管理、业务、使用、支持、监督）

• 工程管理项目中的角色地图绘制方法

• 各角色常见关注点与沟通重点

• 信息传递路径与沟通节奏设计

• 决策链变化时的应对策略（人员更换、优先级变化等）

案例：某项目方案技术上可行但推进受阻，根因是忽略关键影响者需求与风险顾虑。

课堂练习：分组绘制一个真实项目的“大客户决策链地图”，并标注每类角色关注点。

模块4：客户说出来的就是需求吗？工程管理场景如何做TOB需求洞察与澄清？

学习目标：掌握工程管理中的TOB需求洞察与澄清方法，提升前期沟通质量。

学习关键点：

• 需求表达常常只是表层诉求，真正需求藏在业务目标与约束条件中

• TOB需求洞察要同时看“显性要求”和“隐性担忧”

• 前期需求澄清质量直接决定后期变更与冲突频率

学习重要启发点：

• 许多项目问题源头不在执行，而在需求定义阶段

• 真正专业的沟通不是“马上答应”，而是“先定义清楚再承诺”

• 需求澄清是建立客户信任的重要动作，而不是拖慢效率的动作

学习内容：

• TOB需求的双层结构：显性需求 / 隐性需求

• 工程管理场景中的需求澄清路径（目标、场景、标准、边界、风险）

• 需求访谈与会议澄清技巧

• 需求优先级判断与冲突需求处理

• 需求确认与书面化共识机制

案例：某项目因“默认理解一致”导致反复返工，后通过结构化澄清机制显著改善。

课堂练习：角色扮演：模拟一次需求澄清会（业务方、工程方、协同方、决策方四角色）。

模块5：为什么同样的项目结果，客户感受却完全不同？工程交付中的“冰山信任”如何形成？

学习目标：运用易萍博士冰山品牌发展理论，理解工程管理中“结果交付”与“信任体验”的双层价值结构。

学习关键点：

• 显性交付（进度/质量/成本）只是冰山上层

• 隐性价值（沟通、响应、预期管理、问题处理、透明度）决定长期合作

• 工程管理每个触点都在塑造组织品牌与客户信任

学习重要启发点：

• 客户评价项目时，不只看“做没做完”，更看“过程是否专业可信”

• 冰山下层越稳定，项目中的波动越容易被客户接受

• 工程管理的服务能力，本质上就是品牌力的现场体现

学习内容：

• 冰山品牌发展理论在工程管理TOB场景中的映射

• 工程项目中的关键服务触点识别（前期、中期、后期）

• 信任构建要素：承诺、响应、透明、节奏、复盘

• 预期管理与风险沟通的品牌意义

• 如何设计团队“高信任交付”行为标准

案例：两个项目结果接近，但客户复购意愿截然不同的“冰山层差异”对比案例。

课堂练习：绘制“项目服务冰山图”：显性交付项、隐性信任项、关键触点、风险点。

模块6：面对复杂项目与多方博弈，工程管理干部如何用“大营销高位布阵”做全局推进？

学习目标：掌握大营销高位布阵理论在工程管理TOB场景中的应用，提升项目推进与协同布局能力。

学习关键点：

• 高位布阵强调先看全局目标与角色关系，再安排动作

• TOB推进不是单点突破，而是价值、节奏、关系、路径的系统设计

• 工程管理的推进难题往往是“布局问题”，不只是“执行问题”

学习重要启发点：

• 会做计划不等于会布阵，布阵更强调路径与协同结构

• 高位布阵能显著减少无效沟通与资源错配

• 工程管理中真正的高手，能在复杂关系中建立推进秩序

学习内容：

• 大营销高位布阵理论核心逻辑（工程管理场景版）

• 项目推进中的目标分层：组织目标、项目目标、客户目标、使用目标

• 关键角色与关键节点布阵方法

• 推进节奏设计：前置沟通、节点复盘、关键卡点突破

• 工程项目“布阵图”工具应用

案例：某跨部门项目迟迟推进不动，后通过角色重排与节奏重构实现突破。

课堂练习：小组完成一份“项目高位布阵图”（目标、角色、节点、路径、风险预案）。

第二天：

模块7：项目启动阶段，如何把“第一次对接”做成长期合作的起点？

学习目标：掌握项目前期TOB沟通与价值表达策略，提升前期信任建立与预期校准能力。

学习关键点：

• 项目启动阶段决定合作基调与信任基础

• 前期沟通重点不只是“接需求”，更要“校准预期、明确边界、建立共识”

• 工程管理前期专业度是客户判断组织能力的重要窗口

学习重要启发点：

• 很多后期冲突都是前期共识不足的延迟爆发

• 前期讲清边界不是“推责任”，而是建立长期合作规则

• 会启动项目的人，才更可能把项目做成长期合作资产

学习内容：

• 项目启动阶段的TOB目标：信任、共识、边界、节奏

• 前期对接中的价值表达：从“做什么”到“为什么这样做”

• 预期校准与承诺管理

• 关键风险前置沟通策略

• 启动会/对接会的结构化设计（议程、角色、输出）

案例：某项目启动会仅讨论任务分配，未建立预期与边界，导致后续反复争议。

课堂练习：设计一份“工程项目启动会TOB沟通提纲”（目标、问题、边界、输出清单）。

模块8：项目进行中如何一边推进交付，一边经营关系？中期服务为什么最容易丢分？

学习目标：掌握项目中期的TOB服务策略，提升过程沟通、问题响应与客户体验管理能力。

学习关键点：

• 项目中期是风险高发期，也是信任形成/流失的关键期

• 中期服务核心是“过程可见、问题可控、沟通有节奏”

• 工程管理的专业性不仅体现在解决问题，也体现在如何让对方看见你在解决

学习重要启发点：

• 客户最焦虑的不是问题本身，而是“不知道发生了什么、会影响什么”

• 中期沟通做得好，变更和波动也可能转化为信任机会

• 工程团队的节奏感，决定客户对项目稳定性的感知

学习内容：

• 项目中期常见失分点：信息滞后、沟通碎片化、响应不一致、责任不清

• 过程沟通机制设计（例会、节点沟通、问题通报、风险提示）

• 问题响应与升级机制（何时沟通、沟通什么、谁来沟通）

• 客户体验中的“确定性感”设计

• 中期价值呈现：如何让客户看见阶段成果与管理能力

案例：某项目通过建立固定节奏沟通机制，在复杂变更中仍保持客户信任与推进效率。

课堂练习：小组设计一个“项目中期服务节奏表”（沟通频次、对象、内容、责任人、输出）。

模块9：当客户提出变更、加急或分歧时，怎样沟通才能既守住边界又不伤关系？

学习目标：

提升变更管理与边界沟通能力，掌握TOB场景中的关系型谈判思维。

学习关键点：

• 变更与加急是工程管理中的常态，不是例外

• 高质量沟通既要维护合作关系，也要维护项目秩序与组织边界

• 结构化表达与方案分层是关键能力

学习重要启发点：

• 边界不是“拒绝合作”，边界是让合作可持续

• 一味迎合会伤害项目，一味强硬会伤害关系，关键在于“共识化选择”

• 把“是否做”转化为“怎么做、在什么条件下做”，更容易推进

学习内容：

• 工程场景中的变更类型与风险类型

• 变更沟通四步法：事实澄清—影响分析—方案分层—共识确认

• 边界表达与关系维护技巧

• 加急/插单/资源冲突场景的沟通策略

• 变更记录与闭环管理机制

案例：某重点项目遭遇临时加急需求，项目负责人通过方案分层与条件共识实现双赢。

课堂练习：情景模拟：客户要求超范围追加内容，学员分角色进行沟通协商与方案确认。

模块10：冲突发生后，为什么“解释越多越难推进”？如何做高压场景下的信任修复？

学习目标：掌握冲突处理与信任修复方法，在高压情境下保持专业度与合作推进能力。

学习关键点：

• 冲突处理不只是澄清事实，还包括管理情绪、关系与预期

• 工程场景冲突往往涉及多角色、多责任、多目标

• 修复信任的关键是透明、担当、方案与后续机制

学习重要启发点：

• 冲突发生不可怕，处理方式才决定是否损害长期合作

• 先恢复合作秩序，再追究细节归因，推进效率更高

• 真正专业的团队，是能在冲突后让客户更信任

学习内容：

• 工程管理常见冲突场景与根因分析

• 高压场景下的沟通原则：先稳定、再澄清、再推进

• 信任修复的关键动作（回应、承担、解释、方案、复盘）

• “事实—影响—方案—承诺”结构化沟通模板

• 冲突后机制优化：防止重复发生

案例：某项目因节点延误引发严重分歧，后通过透明沟通与机制补救恢复合作关系。

课堂练习：模拟“冲突修复会议”：学员练习结构化回应、方案重建与关系修复表达。

模块11：项目结束就结束了吗？如何把一次交付转化为复购、协同口碑与长期合作机会？

学习目标：掌握项目后期的TOB价值沉淀与复购经营方法，提升长期合作能力。

学习关键点：

• TOB项目后期是价值放大阶段，而不是“收尾阶段”

• 验收、复盘、价值呈现决定复购与推荐可能性

• 工程管理人员在后期同样承担重要的关系经营职责

学习重要启发点：

• 客户是否复购，往往在项目结束前就已经决定

• 不做复盘与价值呈现，等于放弃组织学习和客户记忆点

• 项目交付是结果，合作资产沉淀才是经营成果

学习内容：

• 项目后期TOB目标：验收顺畅、价值显化、关系延展、经验沉淀

• 验收沟通与成果呈现方法（不只汇报完成项）

• 项目复盘会的TOB价值：对内改进、对外增信

• 复购/扩展合作触发点识别

• 客户口碑与内部协同口碑的沉淀机制

案例：某团队通过高质量复盘与成果呈现，推动单次项目升级为持续合作项目群。

课堂练习：设计一份“项目收官价值呈现清单”（成果、过程亮点、协同价值、下一步建议）。

模块12：如何把TOB营销思维真正落到岗位上？培训后我们先改什么、怎么改、怎么评估？

学习目标：完成学习转化设计，形成个人与团队的TOB能力落地路径与改进计划。

学习关键点：

• 学习落地要聚焦具体场景、具体动作、具体指标

• 先做小范围试点，再形成团队机制，转化效率更高

• 课程价值要通过行为变化与项目成效体现

学习重要启发点：

• 不是“学过”就能改变，只有“用过并复盘”才会形成能力

• TOB思维落地的关键不在话术，而在机制与习惯

• 管理者要把个人方法沉淀为团队标准，组织才能持续升级

学习内容：

• 全课程方法回顾：决策链、需求洞察、冰山信任、高位布阵、触点设计、冲突修复

• 岗位落地方法：问题定义—场景选择—行动设计—指标设定—复盘优化

• 个人30天行动计划设计（1个项目/1个场景）

• 团队共学与复盘机制建议

• 课后测试与后续跟进说明（知识测试+场景题+行动计划）

案例：某企业培训后以“月度项目复盘+客户触点优化”机制推动TOB服务能力持续提升。

课堂练习：每位学员提交《TOB营销思维岗位应用行动计划（30天版）》并进行小组互评。