5D领导力提升

很多管理者（尤其是新晋管理者）通常会面临这几个方面的不足：对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为；对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识，其实从骨干员工到管理者，能力上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的方法和工具来管理团队，调动下属的积极性。

本课程基于以上问题的解决，从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导、员工激励及高效沟通五个方面来探讨如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。

区分作为管理者角色、职责的转变，识别常见的管理者认知错位，了解如何改进

陈述管理者在四个不同角度上的角色职责，及如何做好的关键点

遵循目标绩效管理的标准流程，有效提升执行力

基于员工辅导7步骤，高效辅导员工并确保落地

由内而外激发员工动力和潜能

掌握高效沟通技能，领导力提升之基石

第一讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换

一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

案例讨论：蔡经理的烦恼

二、管理者角色转换面临的挑战

1．角色转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角与配角》

2．管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异

三、常见的管理者角色认知错位及如何改进

讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进

1．土皇帝：缺乏规则意识

2．传声筒：缺乏担当

3．民意代言人：缺乏原则

4．劳模：缺乏角色认知

5．老好人：缺乏勇气

讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？

四、管理者角色定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩与讨论：1942中蒋介石与李培基的对话

讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？

2．管理者、决策者（从团队、部门的角度）

讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？

1）管理者的核心

n  管人：不以规矩，不能成方圆（X管理理论正确的一面）

n  理事：确保组织目标的实现，长短期业绩达成

2）团队角度角色的三个维度：人际、信息、决策

3．教练（从下级的角度）

讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？

案例：芝加哥西部电器公司案例研究

4．合作伙伴（从跨部门的角度）

1）协同意识建立

2）冲突处理

第二讲：目标绩效管理，确保绩效达成，提升执行力

一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、目标绩效管理的定义和价值

三、      目标绩效管理流程

1．目标设定与计划制定

1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围

2）         目标设定与计划制定的SMART原则

3）如何把目标转换成任务

n  KPI如何设置：定义关键点，管理过程

n  鱼骨图分析法

4）         模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）

练习：个人年度目标设定或修正

2．绩效实施与管理

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

n  提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认

n  建设性反馈技巧

n  工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

n  工具二：一分钟称赞

n  工具三：一分钟更正

3．绩效评估：绩效评估的4大关键要点

4．绩效结果沟通与运用

第三讲：有效员工辅导，促进员工成长

一、能力建设的整体解决方案

1．10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式

2．工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制

3．情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

二、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

3．辅导流程（每步流程配合角色扮演）

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈

第四讲：精 准员工激励，由内而外激发动力和潜能

一、员工需求分析

1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

3．GFI模型：方便，简单，使用

案例分享：如何运用GFI激励员工

二、遵循管理互动五大原则，创建良好工作环境

三、愿景培养，树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1．是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2．愿景的内容及培养方式：

1）公司及个人层面包括的内容

2）如何培养：

案例分享：甘地的故事（领导 者成为榜样）

方式：表率，分享，活动，经典书籍等

四、由内而外，帮助员工树立积极主动思维

1．积极主动 VS 消极被动

2．影响圈 VS 关注圈

3．积极主动的语言

五、鼓励员工发展，及有效授权

1．员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2．有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

n  匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望

n  授权的好处

3）．如何授权

n  事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）

n  授权的关键原则

六、管理实践：职场激励驱动5因素

1．具体包括哪5因素

2．管理者对应如何去做

第五讲：高效沟通，领导力提升的基石

一、沟通基础

1．沟通的价值及过程

1）有效沟通的价值（乔.哈里窗）

2）沟通流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

案例：客户来访的安排

2．沟通的四层目标：被接收、被理解、被接受、使对方采取行动/改变行为或态度）

3．沟通信息的内容组成

1）语言文字

2）非语言的沟通（语音/语调，身体语言）

演练：非语言的沟通

二、有效表达

1．表达准备：表达前需要考虑的关键5因素（目的、对象、时间和地点、内容、方式）

2．表达的3A循环：Assess评估、Adjust调整、Attempt尝试

1）表达开始前的Assess

2）表达过程中的Assess，确保双方在同一频道

3．表达的KISS原则：Keep It Simple And Stupid!（简洁、易懂、不会误解）

演练：猜成语游戏

4．表达的逻辑工具及演练：5W+2H

二、回应与倾听

1．回应与反馈的区别，及作用

1）         反馈：理性沟通，有关谈话内容及逻辑

2）回应：感性沟通，有关情绪、愿望和心理需求

3）回应的意义：进入对方的频道（先知彼，然后才能解己）

2．回应的方式：倾听、身体语言、语音语调

3．如何倾听

角色演练：如何做一个好的倾听者

1）倾听的好处：获得信任、鼓励对方、解决问题、增进关系

2）SLANT工具

3）同理心倾听

角色扮演：XXX的抱怨

n  自传式回应：倾听是为了回应

n  同理心倾听：倾听是为了理解

n  同理心倾听的方法：用你自己的语言复述对方的意思和感受

n  何时需要同理心倾听

三、如何反馈

1．把握真正的需求

1）WANT与NEED的区别

2）需求沟通偏差产生的原因

3）如何掌握真正的需求：询问背景、目的、总结

2．如何反驳（表达自己的观点，解己）

1）反驳的三明治法

2）反驳的注意要点

3．学会SAY NO，如何拒绝不合适的请求

1）敢于直接SAY NO

2）有技巧的SAY NO（最 好的 SAY NO，就是NO SAY NO）

n  给自己时间，避免立即给答案（通过提问）

n  了解更多的细节、背景

n  让对方思考是否真有必要性去做

模拟演示：运用所学的知识点演绎如何说不

四、因人而异的沟通DISC

案例分析：新总经理上任之后的不适应

1．DISC测评

2．了解DISC四种不同的风格的特点及需改进之处

3．如何更好的与四种风格的人交流