“绩效考核落地、薪酬激励及降本增效”三板斧提升HRBP效能实战

当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是老板和中高管最需要重视的工作。如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效和薪酬体系，老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：

你的企业或部门是否面临这样的问题？

● 人力成本高，员工却不满意

● 人才不断被同业挖角

● 调薪拍脑袋，缺少科学依据

● 薪酬出现新老倒挂现象

● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接

● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法

● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设

● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工

本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。

● 一些列拿来即用的工具表和工具包

● 更好的用绩效激励和鞭策员工，绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；

● 提高公司或部门的人效；

● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；

● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；

● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；

第一讲 管理者的人力资源管理的认知

引导案例：华为的黄金不等式

每个管理者都是人力资源经理

区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工

绩效薪酬认知底层逻辑：

1. 员工的新时代特点

案例；00后开始整顿职场

第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法

第一章：绩效管理的认知

一、绩效管理实施的必要性

管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？

（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；

工具：绩效管理认知表

（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩差员工找到原因、方法和对策

工具：九宫格自画像

1. 绩效管理三大痛

（1）目标设定没标准

（2）过程辅导没方法

（3）前后程序没衔接

2. 绩效管理常见的问题

考核指标和考核标准如何确定？

绩效指标不能直指员工关键业绩？

绩效考核的工作指标不知道选什么？

管理者制定好绩效指标，员工不买账？

没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？

3. 绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？

工具：梦想链接梦想图表

第二章：绩效目标分解与指标制定（解决怎么定目标和分解目标：课程产出-考核表）

一．绩效管理的流程

（一）目标制定

（二）绩效辅导

（三）绩效考核

（四）面谈反馈

第一步 目标计划与指标制定

引导案例：猫吃辣椒？

1. 传统绩效三部曲

（1）发送PBC给PBC承诺人

（2）要求PBC承诺人签字

（3）达不成任务惩罚

2. 目标计划与指标制定

STEP1：组织目标的策略解码与落地

STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通

STEP3：KPI指标的制定与追踪

现场演练：部门战略目标解码

3.绩效指标的来源及设定

（1）绩效指标制定的来源

（2）KPI指标体系设计的五个步骤

（4）定量指标、定性指标和NNI指标

实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标

【工具】八维度绩效指标呈现表

思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？

第二步 绩效辅导（解决绩效管理的本质：辅导员工成长，教会管理者如何通过绩效管理辅导员工）

引导案例：员工绩效达不成什么原因？

一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向

二．企业“三级跳”员工辅导法

1 . 从战争中学习战争

2 . 从标杆里学习光辉

3 . 从导师处习得高招

工具：导师带教系列表格

现场演练：绩效辅导演练

三．绩效辅导实操怎么做？

1. 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心

2. 会议要有结果、有记录、有追踪

3. 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时

4. 提前约定时间并严格履行

5. 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈

第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（学会公平、公正的绩效考核打分）

1. 用数据说话

2. 用事实说话

3. 用全局说话

第四步 绩效辅导面谈（学会与员工做有结果、有共识的面谈）

1、绩效面谈四场景

2、绩效面谈七原则

案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案

3、绩效面谈全流程

4、绩效面谈工具

工具：绩效改进面谈表与沟通记录表

5、典型问题员工处理技巧

6、基于DISC测评的面谈

工具：DISC测评软件

案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导

第二讲 精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系

一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位

（一）内部要素

（1）企业战略（比如竟争战略）

（2）薪酬战略和薪酬理念

（3）企业文化

（4）人才价值观

（5） 人力资源战略

（6）企业支付能力

（7）企业运营状况

（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）

（二）外部要素

（1）外部劳动力市场供求关系

（2）  人才稀缺程度

（3） 人力资本价值等

（4）薪酬法律法规

（5） 行业差异

（6）区域环境

二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动

（一）职位管理全景

1.岗位职责与岗位说明书

案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写

实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系

“以岗定责、以责定考、以考定薪”

（二）职位评估

1.职位评估的原则

2.职位评估的方法

案例解析：如何进行职位评估

三． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计

（一）常见薪酬模型的应用

1.高弹性薪酬模型

2.调和性薪酬模型

3.高稳定性薪酬模型

案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼

四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理

（一）年度考核与调薪

1. 绩效考核与调薪的关系

2. 绩效考核与年终奖的关系

案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？

工具：年度调薪表格

（二）新员工定薪

1. 询问对方期望

2. 回复对方期望

第四讲：降本增效--管理者打赢业务战的必争之地

案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？

人工成本/公司总成本＜30%  增效是重点

人工成本/公司总成本≥30%  减本是重点

一．管理者应知应会的342

1. 三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表

2. 四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图

3. 两个指标：存量指标和增量指标

二．人力资源增效的方法

（一）提高管理者的人才识别技术-面试准确率改善

1.人才画像精准需求

A 岗位胜任力

B 用简历标杆

C 人才画像

2. 提高面试技巧

工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效

（二）提高管理者的人才培养技术--培养周期缩短

2.缩短人才培养周期的途径

总结/反思与行动计划