管理三板斧：定目标、带团队、拿结果

根据对超过一百个团队的管理问题进行的统计显示，"执行不到位，反馈不及时"的问题占据了95%，而"缺乏激情，主动性不够"的问题也高达73%。这些数据揭示了管理者在激发团队潜能方面所面临的挑战。员工的执行力不足往往与管理者的领导力缺失、管理基本功不够扎实有着直接的关联。

管理者通常有四种角色：业务骨干、经理、教练、领 导 者。我们调研过很多企业，大部分管理干部在业务骨干和经理的角色中就停滞了，教练和领导的角色几乎是没有发挥的。恰恰教练和领导角色的潜力，会决定一位管理干部发展的高度。

多数管理干部当前的管理现状是：

l自己是一个超级业务员，凡事往前冲

l只是分派工作任务，要求结果，疏于过程管理干预

l大量的精力放在具体工作中，没有关注员工成长

l每天被无效会议缠身，下了班开始做本职工作

l管理的概念和理解弱，没系统学习过，做的是无效管理动作

面对这些挑战，管理者的角色认知变得尤为关键。他们不仅需要具备出色的业务能力，更应拥有扎实的管理基本功，从一个指挥者变成一个赋能者，以应对环境的快速变化。

为了帮助管理者全面提升自身的基本功，我们对管理岗位进行了深入的分析，并将其职责划分为五个关键模块：定目标、带团队、拿结果、传经验、自我提升。每个模块下又细分为多项具体任务，每项任务都可以扩展成为一门独立的课程，配备相应的工具和实践方法，确保知识能够落地实施。

绝大多数的失败，是基本功出了问题；所有的高手，本质上都是基本功的高手

管理提升管理认知：了解管理者的定义与角色，掌握基本的管理概念和原则，对管理有清晰的认识；

定目标：掌握设立目标、制定计划、追踪问责的工具方法，实现从设立目标到执行落地的管理闭环；

带团队：掌握以身作则、建立信任、激励他人的方法，更好地凝聚和激励团队成员；

拿结果：掌握在岗带教、绩效面谈、教练辅导的方法，通过辅导提升团队能力，帮助下属改进工作结果。

第一章：管理的基本认知

l为什么要谈管理

l管理的本质

l管理者的定义

l管理者的四种角色

l管理者的三种能力

l管理的五个原则

第二章：定目标

l目标管理认知

²目标管理的缘起

²目标管理的发展

²目标管理的定义

²目标管理的原则

²目标管理的挑战

²目标管理的步骤

步骤一 聚焦最关键目标 目标有聚焦，横纵可对齐

制定目标时，普通员工习惯被动接受任务，管理者需要主动发掘、找到目标。这一思维转变正是员工成为一个真正意义管理者的关键，能否发掘高价值目标直接决定管理者的价值高度。

l寻找关键目标

²什么是关键目标

²为什么要聚焦关键目标

²聚焦关键目标的五条方法

²订立合理目标的三个原则

²订立smart目标

²澄清最关键目标

l对齐关键目标

²纵向穿透

²横向对齐

步骤二 制定先导性指标 指标有预见，过程可追踪

执行如同黑箱。如果管理者没有在头脑中跑一遍实现路径，目标就容易失控，协同部门也无从下手配合。而先导性指标就是黑箱上开凿出的 “观察窗”， 让团队彼此能看到目标实现的路径。使执行者明晰路径，让协同各方知晓如何交互。

l寻找先导指标

²什么是先导性指标

²为什么要聚焦先导性指标

²先导性指标VS滞后性指标

l验证先导指标

²关键成功要素法

²价值链分析法

步骤三 坚持激励性反馈 过程有反馈，动力可持续

获得反馈是进入比赛的关键。一旦获得反馈，可以让团队从练习模式切换到比赛模式，让每个人行动起来。

l设计激励看板

²记分牌的激励效果

²区分教练型和选手型记分牌

l实时更新积分

²选定主题

²设计记分表

²建立记分表

²保持更新

步骤四 建立定期问责制 承诺有执行，管理可闭环

问责不是追责，而是促使团队中的每个人相互之间郑重承诺“为了实现目标，我会做哪些行动计划”。

l定期会议问责

²目标对齐

²目标跟踪

²目标复盘

l从问责到担责

²营造“承担责任-庆祝胜利”的节奏

第三章：带团队 以身作则、建立信任、激励他人

l以身作则

成为领 导 者首先要认识自己，清晰自己的价值观，找到自己的心声，做你所说，说你所做。

²找到自己的心声

²践行自己的价值观

²分享自身的价值观

练习：分享价值观，要有故事、方法、逻辑

l建立信任

信任是团队的基石，如果你不相信一个人，你是不会相信他所说的话的。

²展现信任

²了解他人

²情感链接

l激励他人（重点）

对任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能。——德鲁克《他们不是雇员，他们是人》

²渴望度

R点燃员工激情的6把钥匙

R外在动力

R内在动机

R联盟式关系

练习：根据团队状况，制定一个激发员工渴望度的计划

练习：基于真实情景的对话（判断、共识、检视、赋能、离开）沟通

²可能性

R管理者的三项核心工作

R划分档次：271区分对待

R调整风格：四种管理风格

R担责授权：责任阶梯与五级授权

R助人成长：271培养路径

R刻意练习：刻意练习提升员工能力

练习：将下属分成271档次并说明管理风格和带教内容

²公平感

R团队为什么执行力总是不行

R团队共创：共创式解决问题

R相互反馈：营造开放文化

练习：团队有效性练习，基于价值观进行相互反馈

第四章 拿结果 在岗带教 绩效面谈 教练辅导

l在岗带教

在岗带教就是要学会带教下属，要求管理者要有带教能力，和有意识地积累带教内容，帮助下属在完成工作的同时提升能力。把隐性经验显性化，偶然经验标准化，个人经验组织化，最终确保团队可复制。

²带教的认知

²设计带教内容

²提高带教技巧

练习：设计一项带教内容

l绩效面谈

绩效面谈是为了培养和发展员工，立足于帮助员工改进和提升绩效，提升员工解决问题的自信。

²绩效管理的流程

²绩效面谈的时机、流程、策略

²如何评估面谈的效果

l教练辅导

教练辅导就像是一面镜子，管理者通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。

²深度倾听

²有力提问

²GROW模型

练习：教练辅导练习

课后工作实践

l定目标：关键目标共识与追踪

²实践1：关键目标的共识会议

关键目标区别于日常事务，它是战略的支撑点、增量突破点。和上级不断对齐、共识关键目标，将自己的目标和公司战略、上级目标结合起来，更精准地执行。

²实践2：数据信息即时反馈

数据信息反馈是推动绩效最有效的工具，有助于让团队紧张起来，对计划有紧迫感。

²实践3：目标追踪问责会议

你是怎么开会的，你就是怎么管理团队的。担责会议不是问责，而是为了聚焦关键目标、共享进度、相互担责、扫清障碍，推进最关键目标的执行。

带团队

²实践1：价值观宣讲

管理者不断宣讲价值观，一是在强调自己的价值理念和工作标准，二是在给员工面对复杂问题时提供一个清晰的行为指引。

²实践2：签订成长契约

成长契约不是一份胁迫文件，而是一份契约，起到提醒的作用。和员工共识未来三年的职业规划，明确双方期望和投入，帮助员工实现能力成长。

²实践3：团队氛围营造

定期和上级、同事、下属进行相互反馈，可以促进团队成员之间的互相了解，推动工作进程，营造开放文化。

客户评价

某知名钢铁公司总裁：

老师的课程生动易懂、现场互动式的讲解，引起学员们的强烈共鸣。全程带领大家参与到定目标、带团队、拿结果的学习，重温了知识，刷新了认知。此次培训不仅加深了我们对“管理基本功”的认知与理解，还提高了自身执行力和责任心，希望今后参与到课程的所有领导班子和中高层干部能够将把所学的知识及时运用到实际工作。

某知名能源服务业HRD：

这是我一起参与定制开发的课程，从课前学习到课程重要知识点的贯穿，我全程参与，包括把目前我们存在的问题、希望提升的能力点，和老师做了详细的沟通，这次课程对我们现实的工作是有很强的指导意义和实践意义的，因为问题和案例都是来自于内部真实发生的。

在今天的课程当中我看到了大家的投入，大家都能够意识到，角色转换、目标、沟通、信任技巧对于我们在管理当中的真正意义，作为管理者，我们要影响别人，首先要意识到自己的不足。