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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
在数字全球化高速发展的今天，组织的可持续发展，离不开源源不断的优秀人才资源，而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给，同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求，是现代组织管理者面临的重要问题，而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。
本课程将帮你从组织战略出发，通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系，同时通过全方位实施人才培养计划，提升组织的可持续性发展。
通过课程的学习，力图解决以下的困惑：
l企业人才供给是否短缺？
l在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划？
l无法识别谁是人才、谁要淘汰？
l各级人才是否能持续支持企业的发展支撑未来战略的发展？
课程收益| Program Benefits
● 提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度。
● 帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路。
● 为企业提供人才梯队建设与培育发展的方法与工具。
● 针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果
课程大纲| Course Outline
故事导入：为什么企业人才青黄不接了？
第一讲：立足根本——人才梯队建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
1. 如何读懂企业战略
2. 人才与战略思考的逻辑——人才战略、关键人才、商业目标
3. 战略、组织和人才梯度的关系
4. 人才发展战略的三个关键词：人才供应链、培养基地、关键岗位培养
5. 人才梯队搭建的关键要素
1）内部造血要素
2）地域影响要素
二、人才梯队规划方法：WFP
1.人才梯队需求分析
2.评估企业当前人才梯队现状
3.搭建企业人才供应链
三、如何做组织架构盘点
1. 组织架构的设计原则
2. 审视组织的考核KPI
3. 盘点组织氛围
小组演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——打造实践（80%企业都忽视的重要环节）
第一步：界定
案例分享：某500强企业定义关键岗位范围的金字塔
第二步：供给
工具：高层管理干部三大供给渠道及重要提示
第三步：识别
1）识别A——空间：胜任力模型
2）识别B——时间：不同阶段人才特质
3）培养（培训部或企业大学）
工具学习：关键梯队人才成长的“五个看”
第四步：评价（学习、实践到评估）
工具：基于业务的“三堂会审”模式
第二讲：确立原则——厘清人才梯队原则与作用
一、梯队建设——基本概念及三大步骤
1. 基础建设
2. 梯队搭建
3. 机制保障
案例分析：一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景
二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设
案例分析：知名国际企业人才梯队建设分享
1. 员工关心的问题
2. 企业关心的问题
小组讨论：传统和现代商业环境人才梯队建设的区别
三、风险管理——未雨绸缪的人才管理风险解析
1. 企业面临的四大用人风险
1）成本风险
2）法律风险
3）竞争对手风险
4）内部运营风险
小组研讨：你带领的组织面临过哪些关键人才的风险？你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些？
案例分享： 某知名企业快速扩张带来的挑战
2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本
1）上不去
2）下不来
3）干不好
4）拿不到
小组研讨：你觉得个人职业发展面临的风险有哪些？
案例分享：职场晋升——某知名企业是怎么用人的
第三讲：调兵遣将——人才盘点
一、人才盘点的概述
1. 运作思路：依据标准，盘点人员，形成机制
2. 盘点标准：现在及未来，我们需要什么样的人才？
3. 盘点重心：我们的人员队伍是否符合这个标准？
4. 盘点机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制
二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级
小组讨论：对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享
三、人才盘点的四个关键步骤
1. 人才盘点目的
2. 准备基础工作
3. 人才盘点实施
4. 人才盘点总结反馈
四、人才盘点会议及流程
第一步：分析被评价人的测评报告，总结优劣势
第二步：回顾打分情况，校准素质能力和业绩得分
第三步：间接上级补充讨论，得出人才盘点初步结果
第四步：用含义验证九宫格定位，确定最终结果
第五步：给出发展建议、离职风险、继任者计划等盘点信息
第六步：基于盘点信息明确人员编制与部门改进计划
五、人才盘点报告的解读
实战案例：某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程
第四讲：确定项目——人才梯队建设的项目设计
1. 项目目标
2. 项目的六大任务
3. 制定项目周期表和当年度的推进计划
案例分析：某网络集团企业的人才梯队建设年度目标与周期表分享
5. 梯队项目的建设3大原则
6. 项目团队结构
案例分享：某企业的人才梯队项目团队结构
7. 专业人才梯队建设项目
第五讲：建设梯队——高效完成人才梯队报告
一、人才梯队建设报告的目的
1. 排兵布阵
2. 人才报告的逻辑——岗位与职级
3. 从业务需求到人才需求
二、人才梯队报告的流程
1. 人才报告的流程图设计
2. 人才报告的填写实操
1）业务发展对组织和关键人才的要求
2）部门组织概览与人才梯队计划
3）预期的人员变动和可输出人员
4）重点关注的人才
5）梯队计划总结表
案例分析：知名集团化企业的人才梯队报告案例分享
小组练习：各组根据本企业的情况，编制试验报告，并分享
3. 报告编制方法、干部资格胜任标准的三原则
第六讲：建立标尺——干部的胜任标准
一、人才标准建设
1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑
2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略
二、干部任职资格标准模型
1. 梯队人才应具备的胜任力
1）天条
2）品行
3）价值观
4）领导力
案例分享：华为对人才胜任力的要求
2. 梯队人才应具备的能力
1）抓业务
2）会管理
3）带队伍
4）有特长
3. 梯队人才的绩效要求
三、梯队人才潜能九宫格解析
案例分享：某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例
小组练习：针对分享的案例，针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。
第七讲：跟踪赋能——梯队人才培养高效路径
一、人才后备的培养之路
步骤一：明确的发展路径
步骤二：结合学习与实践
步骤三：制定导师辅导机制
步骤四：执行职能轮岗
步骤五：开展一线业务实践
步骤六：设计培训活动
步骤七：日常评估
步骤八：能力测评
价值提示：打造本企业三位一体式的关键管理者培养机制
二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践
要素一：系统化（含企业实践）
要素二：职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
要素三：场景化（含企业实践）
小组研讨：如何设计本企业的专业场景化教学
要素四：纵向协同化（含企业实践）（含一二级人才池、区域帮扶思路）
要素五：横向互补化（含企业实践）
500强案例：高级专业研修班项目（针对业务负责人）
第八讲：发展组合拳——传统与现代的培养融合
一、师带徒：企业师徒制的建设与效果落地
1. 专业岗位师傅
关键词：岗位指导六步法、师傅手册、导师制、成长担责、双向评估
2. 新员工导师（带岗人）
关键词：文化稀释、带岗人手册、互评机制
3. 管理者导师
关键词：“经验+技能”的传承、“辅导”与“指令的界面
二、行动学习及战训结合项目（三位一体的战训结合系统）
1. 三位一体式战训学习系统
2. 轻行动学习：基于业务重难点主题的轻行动学习设计
案例讨论：轻行动学习项目操盘
3. 开盘战训：基于项目开盘的展讯学习系统
案例讨论：开盘战训实例
第九讲：案例分享——各梯队人才培养的实践
一、三位一体——高管培养优秀实践及经典案例
1. 管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力
2. 三力组合：运营力、领导力、专业力
3. 三位一体：高管培养策略的三大驱动要素
要素一：以领导力素质模型驱动（全面）
案例分享：以素质模型为基础的项目总培养驱动（素质模型建设思路）
要素二：以精品课程驱动（视野）
案例分享：管理者精品课程策略（课单参考）
要素三：以关键业务能力驱动（聚焦）
案例分享：以关键业务能力为中心的管理者培养驱动
模型1：某研发制造企业“管理者运营六力”
模型2：某营销行业总经理的“4+1”关键能力
模型3：某房地产项目总“六力”模型（基于组织业绩）
二、新入职管理干部培养的卓越之旅
1. 关键逻辑：解决问题是最好的学习
2. 企业实践：新入职高管（总监以上）集训营
工具1：解决问题类：紧贴业务问题培养新干部
工具2：情感入模子类：让新干部破冰融入
工具3：提高生存率类：让新干部有效存活
案例分享：企业管理之道（含课程地图）
案例分享：音乐拓展课、巅峰对决、案例复盘课、生存宝典（含流程、模板）
讲师背景| Introduction to lecturers
苏毅老师 组织与人力资源管理专家
18年企业人力资源管理经验
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设
实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。
项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员
授课经验：
曾为多家知名企业提供人力资源管理和组织变革的课程培训，累计培训学员5000+人、服务知名企业50+家，课程好评率高达90%：
《与人为伴：非人力资源经理的人力资源管理》
《点睛之学：打造顶尖面试官》
《结果为王：承接战略落地的绩效管理》
《精兵强将：搭建高效人才梯队体系》
《实战为基：建设训战结合的培训体系》
《鼎固革新：数字化思维的HR管理》
《思行合一：让企业文化系统“活“起来》
《活力之企：组织发展和组织变革》
《直面挑战：多变环境下的组织活力激发》
《充满活力；组织变革成功之道》
艾默生、戴尔、智联招聘、中国银行、广东电力、中国移动、中国电信、中国联通、三星、富士康、日立、大兴汽车集团、光启技术、广田集团、高德置地、广东电网佛山供电局、湖北新能源、天安数码城集团、拉拉米科技、美国爱舍丽家具、货拉拉、周大福、洲际酒店集团、顺丰速运、合纵文化、阿里巴巴、承构建筑、励展华博、金汇金融、金宝贝早教、海尔信息科技、致欧科技、广东腾峰电力、华创证券、天安保险、广铁集团、华侨城、华强方特、朗弘地产、奥林巴斯、朗润教育、海馨尔香氛、珠海市翔翼公司、中海集团、亿讯电子
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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