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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
薪酬与绩效，是员工眼中关于人力资源的最“神秘”的两个模块，也是产生报怨和不解最多的领域。你的企业有没有碰到这样的情况？
● 薪酬确定的随意性大，员工包括管理层都存在对薪酬设计的不理解；
● 薪酬体系的激励性不强，难以引进新人才，或支持业务发展；
● 加工资增加了人力成本，却没有增加员工满意度；
● 绩效奖金不痛不痒，员工比较麻木；
● 重考核，轻管理，绩效管理被视为“扣钱的工具”；
● 员工绩效考核结果都不错，但公司的业绩并没有提升……
而事实上，健全的薪酬设计和完整的绩效管理，应该是管理者用来吸引、激励和保留人才的利器。组织在人力成本上的投资理应获得积极、正向的收益，促进组织能力的提升，赢得竞争优势。本课程旨在帮助管理者理清薪酬与绩效中的激励因素，以提升人力资源效能为方向，来设计薪酬体系和操作绩效管理。
课程收益| Program Benefits
● 建立人效提升导向的薪酬设计理念，深刻理解组织薪酬设计的策略和三大原则。
● 能按照薪酬体系整合设计的框架来优化所在企业的薪酬体系，更正不当操作。
● 深刻理解绩效管理的底层逻辑与流程，能够完整地推进绩效管理四个步骤。
● 掌握KPI的提炼与分解方法。
● 能正确使用GROW模型辅导下属达成绩效目标，并掌握两种绩效反馈工具，促进团队绩效的提升。
课程大纲| Course Outline
第一讲：薪酬与绩效管理的基本概念
一、薪酬体系概述
1. 广义薪酬与狭义薪酬
2. 薪酬体系的三大目的
目的1：吸引
目的2：激励
目的3：保留
3. 典型激励理论
理论1：双因素理论
理论2：公平理论
理论3：期望理论
4. 薪酬功能的认知
1）工资补贴-保障吃得饱
2）绩效奖金-保障干得好
3）股票分红-保障干的久
4）花式福利-保障干的稳
5. 衡量薪酬与绩效体系的标准：人效分析
1）全员劳动生产率
2）人均销售收入
3）人均净利润
4）万元工资销售收入
5）万元工资净利润
6）万元人工成本净利润
二、绩效管理概述
1. 绩效的定义与两大关键输入
2. 绩效管理的本质解析
3. 绩效管理的四大误区
4. 绩效管理的流程
5. 绩效管理中的各方角色定位
第二讲：薪酬设计实务
讨论：提成、奖金、双薪、年终奖、年薪等概念的区别
导入：薪酬体系整合设计框架
一、薪酬体系的定位
1. 薪酬策略的内涵
讨论：组织应该为哪些因素付薪？
模型：薪酬设计的3P1M模型
解析：四大要素与薪酬的关系
2. 薪酬策略的选择
1）不同发展阶段的薪酬策略
2）不同文化背景的薪酬策略
3）不同行业领域的薪酬策略
二、岗位分析
1. 岗位分析的目的
2. 岗位分析的主要方法
3. 岗位说明书的基本要素
4. 职责描述的要点
练习：岗位说明书优化
三、岗位评估
1. 岗位评估的特点
2. 三种常用的岗位评估方法
方法1：排序评估法
方法2：分类评估法
方法3：要素计点法
分析：评估方法的建立逻辑
工具1：海氏评估法
工具2：美世评估法
练习：**岗位的价值评估
四、市场薪酬调查与定位
1. 选择适当的薪酬调研方式
2. 薪酬调研工作流程
3. 不同薪酬策略的选择
1）领先策略
2）跟随策略
3）滞后策略
4）混合策略
五、薪酬结构设计
1. 薪酬结构的框架
2. 薪酬结构的组成部分
3. 薪酬层级的细分：宽带薪酬
1）宽带薪酬的逻辑与哲学
2）宽带薪酬设计的四步流程
练习：设计薪酬矩阵图
4. 员工薪酬内部比较的分析工具
工具1：薪酬比率
工具2：薪酬渗透率
案例与工具：检验内部员工薪酬公平性的Excel表格
5. 固浮比设计（绩效对接）
案例分析：不同岗位的薪酬结构（研发类/制造类/销售类/管理类）
6. 长短期激励设计
案例分享：**企业总经理的年薪制
六、薪酬入档
1. 薪酬入档的依据：能力评估结果
2. 岗位胜任力模型的建立
1）列岗位工作重点
2）提取关键挑战
3）推演能力与素质
4）提取关键能力与素质
5）约定具体行为描述
3. 岗位胜任力评估的方法
4. 新员工薪酬入档
5. 老员工调岗薪酬入档
七、福利设计
1. 福利的类型
2. 菜单式福利
八、年度调薪实务
1. 年度调薪的影响因素
2. 年度调薪的管控模式
3. 年度调薪矩阵的制定
第三讲：绩效管理实务
一、绩效计划
1. 绩效计划的流程
第1步：制定绩效目标
第2步：约定考核方式
第3步：部署关键行动计划
第4步：签署绩效目标承诺书（PBC）
2. 制定绩效目标
案例分享：好目标的定义
1）衡量目标的标准（指标）分类：结果类 vs. 行为类
2）指标制定的SMART原则
案例分析：SMART指标设定
案例讨论：符合SMART原则的指标够SMART吗？
3. KPI的提炼与分解方法
1）企业级KPI提炼方法
方法1：BSC平衡计分卡法
方法2：关键业务领域法
2）部门与员工的KPI分解方法
案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法:
小组讨论：典型KPI的提炼与分解
3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法
案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼
4. 关键绩效事件（KPA）的提炼
5. 行为类指标的设定
6. 约定考核方式
样表1：某公司总经理的考核方式
样表2：某公司一线生产工人的考核方式
现场练习：某管理岗位的考核方式测算
二、绩效辅导
讨论：关于绩效辅导的困惑
1. 绩效辅导的目的：成事+育人
视频分享与讨论：人生如射箭
2. 绩效辅导的时间点
3. 绩效辅导的GROW模型
1）GROW模型的分步解析与提问话术
视频分享与讨论：小姐学当家
a目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励
b现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源
c方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围
d行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制
2）GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情
4. 情境化绩效辅导方法（场景及应用）
方法1：辅导式
方法2：参与式
方法3：告知式
方法4：授权式
情境模拟：根据指定情境，运用适当的方法辅导下属制定计划
三、绩效考核
1. 绩效考核的根本目的
2. 绩效考核的流程
3. 绩效考核的方法
方法1：相对考核
方法2：绝对考核
4. 绩效考核的常见误区与应对
误区1：晕轮效应
误区2：趋中效应
误区3：盲点效应
误区4：刻板印象
误区5：首因效应
误区6：近因效应
5. 绩效考核结果的运用
1）组织层面的运用
2）个人层面的运用（发展、物质、精神、改善）
四、绩效反馈
1. 绩效反馈的重点
1）绩效计划
2）绩效事实
3）考核结果
2. 绩效反馈的目的
3. 绩效反馈的节点
4. 绩效沟通与反馈的方法
方法1：“三明治”沟通法
方法2：BEST反馈法
课程回顾与总结
讲师背景| Introduction to lecturers
吴丹黎老师 人力资源效能提升专家
中英双语授课
10年世界500强人力资源管理实战经验
日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师
武汉大学工商管理硕士/高级人力资源管理师
武汉高校联盟职业生涯规划指导老师
可口可乐管理学院认证培训师
曾任：武汉可口可乐（世界500强）|高级市场渠道主管、总经理助理
曾任：德尔福派克电气系统（世界500强）|高级人力资源主管
曾任：罗盖特生物营养品（世界前三的法资淀粉深加工集团）|人力资源及行政经理
擅长领域：绩效管理/OKR与PBC/目标计划管理/招聘面试/非人/中层管理……
吴老师在人力资源效能提升、中层管理能力培养等领域有着丰富的实战积累。具有开拓的系统性和战略性思维，曾为国能集团、中建集团、中铁集团、太平洋保险等30+家大中小型企业进行人才培育等项目，帮助企业充分激活人员能量：
▉ 人才发展教练：曾担任太平洋保险公司中层管理人员发展教练，对重点培养的管理人员进行一对一BEI访谈，结合心理测评等工具，辅导其找到自身重点发展领域，并协助确定能力发展方案（包括在全国各地轮岗、培训、上级辅导等等）……
▉ 中层管理培育师：曾帮助首钢集团、中建集团、国能集团、湖北省交投等进行中高层管理人员技能培养项目；曾为中交港湾设计院进行项目经理培养项目，提高学员的技术能力和管理能力，并被中交集团下属其他分公司返聘……
实战经验：
※ 10年组织与人才发展经验，曾在罗盖特（Roquette）、德尔福派克（Delphi）、李尔（Lear）等世界500强制造型企业担任人力资源管理岗位，运用组织设计、绩效变革、人才发展等手段提高企业人均效能：
→ 根据企业发展战略，制定人才发展计划，推行集团中国区管理人员技能提升项目和继任者项目，保证了各工厂内部关键岗位的人才输送，节省了外部招聘成本和人才适应的风险成本。
→ 主导员工赋能与保留项目,通过变革管理，设置接班人规划，优化绩效考核方式，实施多样化员工认可等方案，年度主动离职率从25%降低到7.7%。
→ 成功推动工厂走向“柔性生产”的变革，策划并落实柔性人力资源管理体系的建立，节省了人力成本，人均劳动生产率三年内提升了21%。
※ 15年人效提升与管理赋能培训经验，以“为组织赋能，提升人力资源效率”为目标，培训和咨询服务企业累计达300+家，受益学员上万人：
《战略导向的绩效管理》：曾为国家电网、国家能源集团，中铁集团、正大集团研究院、长江路桥集团、湖北路桥集团等10家企业进行授课培训，并在多地开展公开课。
《校园招聘策划与金牌面试官》：曾为中建三局、中建科工、葛洲坝集团、华夏人寿保险等10余家企业进行授课培训，并在中建系统内获得多次返聘。
《OKR与PBC的逻辑解析与实操》：曾受山东省各地人社局委托，提供9场巡回公开课培训。
《非人资经理的人力资源管理》：曾为首钢集团、中建集团、正大集团、青海锂业、南实科技、湖北省交投、美的集团、劲酒集团等30家企业进行授课培训。
《战略导向的绩效管理》
《OKR与PBC的逻辑分析与实操》
《OKR-敏捷目标管理工具》
《目标与计划管理工作坊》
《成功招聘实战工作坊》
《成事育人的赋能型中层管理》
《薪酬设计与绩效管理实务》
《非人力资源经理的人力资源管理》
【机械/制造】：首钢集团、宝武集团、上海医药集团、美的集团、正大集团、青海锂业、劲酒集团、晨鸣纸业、川威集团、南实科技、鲁北企业集团总公司、金海钛业、鲁北海生生物、鲁花集团、潍柴动力、中融新大、星光糖业、香驰控股、石大胜华、泰安航天特种车辆……
【建筑/工程/物业】：中建集团、葛洲坝集团、湖北省交投、中铁集团（铁四院）、湖北联投、武汉中诚地产开发、武汉鹏大房地产开发、湖北长兴建筑工程、孝感瑞兴建筑工程、湖北德信泰建筑工程、湖北鑫中地土地规划设计、孝感市万通市政工程、中石化工建设武汉分公司……
【运输物流】：湖北省交投物流集团、武汉拓普曼高汽车物流股份、武汉中原发展汽车物流股份、中铁联集武汉中心站、湖北中诚基业供应链……
【能源】：国家能源集团、国家电网、华中油气湖北石油、武汉华商低碳能源股份……
【金融投资】：邮储银行、太平洋保险、华夏保险……
……
部分客户评价：
今年的校招任务很重，吴老师为我们定制的《校园招聘策划与金牌面试官》课程非常实用，在如何吸引毕业生的方法上给了我们很多启发，也系统地提升了我们招聘团队的识人技能。非常感谢！
——中建科工人力资源部经理杨先生
吴老师的《目标与计划管理》课非常有针对性，对一些实际问题做出了解答，提供的工具可以拿来就用，很适合我们公司的管理人员。如果时间充裕一点，我们还希望继续学习。
——川威集团目标薪酬部蒋部长
绩效管理的课以前也听过，但没有像吴老师的《战略导向的绩效管理》课讲得这么清楚的，听了之后对怎么运用各种工具，还有给下属做绩效辅导，都有了很清晰的认识。这样的培训很实用。
——鲁花集团高层某管理人员
两天的《非人》课程课堂气氛特别好，吴老师的互动式教学可以一直带动每位学员一起思考，让各个职能部门经理对人力资源管理有了系统的认知，不再认为这仅仅是人力资源部的事，而且也学会了不少实用的技能。
——青海锂业人力资源总监铁女士
吴老师的《内训师技能提升》课程的实用性很强，授课风格很好。而且，她居然让我们焊工老师傅喜欢上讲课了，还能做出标准的培训课程来，太厉害了！他们以前是根本不配合这样的培训课程的。
——航天三江培训中心宋部长
Service Procedure
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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