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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：各级管理者
课程费用：电话咨询（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
当代企业管理，是以人为中心的管理，企业和管理者越来越关注如何吸引、保留企业所需要的人才，充分调动员工积的极性，创造出更好的绩效。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争，归根到底表现为人才的竞争。然而企业往往关注管理者的业务能力，忽略了对管理者的人力资源管理能力的提升，而管理者本人也没有对人力资源管理给予足够的重视，长期以来容易给企业造成了以下棘手的问题：
● 与人力资源部门割裂，战略联动性不强，无法有效支撑战略目标达成；
● 管理者面试员工吃不准，导致人才资源浪费，影响雇主品牌；
● 培养员工依赖人力资源部门，人才发展活动部门参与度低，培养效果不佳；
● 管理者只抓绩效考核，忽视绩效改善，绩效管理工作沦为所有人的负担；
● 缺乏耐心，轻易放弃员工，无形中推高管理成本；
● 擅长批评，缺乏激励技巧，难以有效提升员工战斗力，组织氛围沉闷。
据统计，如果各管理者都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！
课程收益| Program Benefits
● 帮助学员站在人力资源管理的视角看待部门管理，提升学员管理视野；
● 帮助学员认知自身角色，找到个人能力的提升方向；
● 理解非人力资源部门和人力资源部门的工作联系，提高组织协同性；
● 学习制定部门人力资源规划的方法，提高企业战略一致性；
● 学习选拔人才的方法，掌握6类实用的面试技巧，提升识人技术；
● 学习培养人才的3种模式，提高人才发展工作的实用性；
● 学习绩效改善的辅导和面谈方式，确保绩效管理不务虚；
● 学习留人的3种方式，掌握员工离职的处理方法，降低企业的离职损失；
课程大纲| Course Outline
导入：管理者的角色
案例分享：华为管理者的必修课
一、管理者的五项责任
1. “稳”—对企业经营负责
2. “准”—对人事匹配负责
3. “狠”—对部门管控负责
4. “柔”—对企业文化负责
5. “专”—对业务精进负责
二、管理者的四大困惑
1. 管理者很“难”—职业生涯风险递增
2. 管理者很“烦”—事务性工作缠身
3. 管理者很“MANG”—出现问题很茫然、解决问题很盲目、门下无才很繁忙
4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫
三、管理者能力提升的五个层次
1. 专业层 2. 人力层 3. 财务层 4. 运营层 5. 战略层
第一讲：认知非人力资源经理的人力资源管理
一、非人力资源管理者学习人力资源管理的原因
1. 更强地团队管理能力
2. 更强地组织发展能力
3. 更强地人才发展能力
4. 更强地文化建设能力
5. 更强地沟通协调能力
案例分享：行政管理部孙经理的两个质疑：资源限制、难度对等
二、了解人力资源管理的六大模块
1. 人力资源规划
2. 人才招聘与配置
3. 人员培训与开发
4. 组织绩效管理
5. 员工薪酬管理
6. 员工关系管理
三、非人力资源经理与人力资源经理进行人力资源管理的区别
1. 政策执行者VS.政策制定者
2. 项目推动者VS.项目监督者
3. 提供建议者VS.融合建议者
4. 二者的联系
1）责任共担
2）流程连接
四、非人力资源部门管理者在人力资源管理中的5个动作
1. 定—目标、需求、规划
2. 选—识别、评价、录用
3. 育—定标、对标、达标
4. 用—辅导、评估、反馈
5. 留—激励、文化、风险
第二讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之一：定
一、确定部门未来人力需求
1. 人员数量
2. 任职资格
3. 时间节点
4. 政策机制
工具1：岗位说明书
工具2：部门未来人力需求表
二、制定部门人力资源规划
1. 部门人力资源规划的制定流程
1）确定部门目标和战略
2）确定人员数量和质量需求
3）盘点人员现状
4）分析差距并提出需求
6）综合编制人力资源规划
2. 部门人力资源规划的输出
1）人员数量需求和计划
2）人员培训需求和改进计划
3）部门绩效管理改善计划
4）部门文化建设计划
工具3：部门人力资源规划表
第三讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之二：选
一、招聘的两个原则
1. 业绩预测 2. 潜力预测
二、招聘的一般流程
1. HR面试流程
2. 部门面试流程
三、选简历—部门管理者简历筛选的要点
1. 看基本能力 2. 看工作经历 3. 看职业发展
案例分析：求职者简历分析
四、面试甄选的6种问题
1. 引导式问题—破冰导入、建立基准、信息对比
练习：现场演练引导式问题
2. 行为式问题—获得真相、辨别能力
案例分析：某企业研发工程师的面谈记录分析
3. 开放式问题—获取更多的信息、寻找追问切入点
练习：面试问题改良
4. 情景模拟式问题—判断工作匹配度、上手速度
练习：针对不同提问目标的情景模拟问题构建
5. 压力式问题—发掘性格和特质、验证逻辑闭环
案例分析：压力式问题的目的分析
6. 动机式问题—判断意愿度、预测稳定性
案例分析：判断求职者的动机
五、面试评价的撰写
1. 评价专业知识和技能
建议撰写方式：不做量化打分、技能清单勾选、单点评级评价
2. 评价素质能力
建议撰写方式：分级打分
3. 评价潜力
建议撰写方式：要点列举、配套培养计划
4. 评价稳定性
建议撰写方式：需求对标列举、稳定性评级评价
工具4：面试评价表
六、求职者的录用
1. 提升到岗率的三个技巧
1）面试现场吸引技巧
2）面试后信息反馈技巧
3）间接文化传播技巧
2. 面试后降低到岗率的三个坑
1）面试后反馈不当
2）工作摊派失“度”
3）盲目承诺失“信”
七、重要的招聘渠道：内部推荐
第四讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之三：育
一、员工培训需求的两种来源
1. 从企业要求中来——绝对需求
2. 从员工共性需求中来（可能是伪需求）——相对需求
二、识别员工能力的三种方法
1. 工作业绩法
2. 关键动作法
3. 专项评价法
1）笔试和操作通关
3）周期性项目比拼
3）培训项目观察
案例分析：某企业销售部门新进员工的关键能力培训
三、定标：员工能力输出的2种标准
标准一：数据型输出标准
1）绩效评价数据
2）能力评价数据
3）考试评价数据
标准二：事实型输出标准
1）培训项目参与度/完成率
2）实战项目完成情况
四、对标：员工能力发展的3种模式
模式一：集中培训—具备同质化能力提升要求
模式二：在岗培训—具备差异化能力提升要求
工具5：导师辅导计划表
模式三：赋予挑战性工作—具有发展性培养要求
五、达标：员工能力的评价的4个维度
1. “悟”—有没有用
2. “考”—过不过关
3. “练”—能不能做
4. “绩”—达不达标
第五讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之四：用
一、拟订目标（2个公式）
原则：目标的SMART
1. 客观公式=动作+任务
2. 衡量共识=衡量+目标
练习：让以下目标更符合SMART原则
二、过程辅导
1. 2种方式
1）正式 2）非正式
2. 3个要点
1）认可贡献 2）表达期望 3）强化行为
三、绩效面谈（3个内容）
1. 谈工作业绩 2. 谈工作改善 3. 谈改进措施
工具6：绩效面谈表
第六讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之五：留
一、管理留人
1. 调整组织架构
2. 明确岗位职责
3. 梳理政策流程
二、事业留人
1. 职业深度 2. 职业宽度
三、激励留人
1. 明确留人标准
1）关键岗位 2）绩优员工 3）德才兼备
2. 留人的方式
1）物质激励
2）非物质激励
第七讲：员工离职管理
一、识别员工准备离职的四个阶段
1. 抱怨 2. 消极 3. 脱离 4. 离职
二、处理员工离职：离职前
1. 做预判 2. 善倾听 3. 勤关注 4. 多疏导 5. 会挽留
三、处理员工离职：办理离职
1. 收集原因，改进环境，提高现有员工留存率
2. 办理交接手续，确保工作衔接无误
3. 维护公司形象和团队稳定
讲师背景| Introduction to lecturers
马超老师 组织与人力资源管理专家
15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作
※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：
【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；
【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈
【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；
【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等
实战经验：
01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。
成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%
※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。
成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。
※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。
成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。
※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。
02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理
※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。
成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。
※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。
成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，
※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，
成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。
部分授课经验：
曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课
课程主题
期数
培养人数
《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》
20+期
中高层管理者500人
《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》
15+期
中高层管理者300人
连续4年为国家电网各地分公司授课
课程主题
期数
培养人数
《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》
10期
中层管理者200人
《非人力资源经理的人力资源管理》
10期
中基层管理者500人
《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程
4期
总计观看人数10000余
连续3年为正泰电器各分子公司授课
课程主题
期数
培养人数
《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》
6期
中层管理者200余人
《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》
10期
人力资源管理者80人
《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》
10期
中基层管理者300人
《非人力资源经理的人力资源管理》
8期
中层管理者150人
《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》
3期
人力资源经理30人
连续2年为中国电信新疆分公司授课
课程主题
期数
培养人数
《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》
92期
中基层管理者1500余人
授课风格：
※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；
※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知
※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率
《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》
《调兵遣将—人才盘点实战和应用》
《使命必达—战略导向型绩效体系设计》
《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》
《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》
《人效核能—可落地的激励机制设计》
《知人善察—打造职业面试官》
《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》
《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》
军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局
能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团
政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅
工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备
零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业
医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、
科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件
其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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