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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象:企业中层管理者,核心管理团队,核心储备管理人员,从专业走向管理岗位的管理者
课程费用:电话咨询(含:教材、会务、午餐、茶点、税费)
授课天数:2 天
授课形式:内训
联系电话:400-008-4600;13382173255(Karen /郑老师)
1万门内训课,可登陆官网搜索:www.perfectpx.com
课程背景| Course Background
中层是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足:
1. 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待,对上对下都有抱怨,不愿意承担责任,缺乏正确的管理意识与观念;
2. 中层的执行力严重缺乏,领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实;
3. 中层的领导能力缺乏,影响力不够,不能有效领导员工,不善于激励员工和调动员工工作积极性;
4. 中层缺乏辅导员工技能,不能很好训练员工,只会使用,不会训练,把员工训练的职责全部交给了人力资源部;
本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验,对快速发展企业,规模型企业的管理都有深入研究,对管理工具和方法的运用有独到的见解,授课中实战案例丰富,授课内容易被学员消化吸收,学员满意度高,通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。
课程收益| Program Benefits
★ 了解中层干部之角色职责,建立应有的管理态度
★ 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念
★ 使管理者在工作上充分发挥管理技能,带动企业整体效能发挥
★ 帮助管理者在管理技能上的成长,提升经理人管理素质
★ 能够以科学化的思维及精神,运用实事求是的方法,完成工作
★ 培养主动发现问题的意识,以求新、求好、求变的精神在工作中改善
课程大纲| Course Outline
开篇案例:痛苦的提拔
课堂研讨:角色转换:如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”
工具:管理日历表
1. 管理者如何从技术走向管理,从管理走向领导?
2. 管理者与领导者的区别有哪些
第一讲:角色认知与心态管理
一、管理者心态修炼
1. 心态管理:打开窗子,看到一个新世界
2. 武装自己:与鲨鱼一起游泳
3. 乐在工作:让工作成快乐的生产基地
4. 知行合一:让思想飞翔、让行动结果
5. 责任胜于能力:如何修炼高度责任心?
6. 工作重在到位:到位不到位,相差100倍
二、管理者基本素养
1. 重视贡献:我能贡献什么?
2. 注重执行:用结果说话
3. 现地现物:有问题现场解决
4. 消除浪费:降低成本就是增加利润
5. 用人所长:发挥每个人(上级、下属及自己)的优势
三、管理者角色认知
1. 中层管理者的三个禁忌(员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜)
2. 管理者作为下属、上司、同事的3重角色
3. 管理者到底该些干什么?(教练+辅导者)
4. 中层管理者价值定位(为企业带来价值、为企业培养员工)
5. 角色转变(时间分配、工作技能、工作价)
6. 管理逻辑
1)管理规划:定目标,设计目标达成的路径图
2)任务推进:追过程(澄清、辅导、纠偏)
3)持续改善:拿结果(管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘)
第二讲:自我管理
一、时间管理
——为什么管理者总没有时间而下属没工作?
1.究竟如何控制和支配自己的时间
2. 永远做重要不紧急的
3. 以结果为导向的时间管理策略
4. 管理精力比管理时间更重要
二、情绪与压力管理
1. 管理者的压力源分析
2. 压力管理原则
3. 如何疏解压力
4. 五分钟缓解压力技巧(假装法、次感元法、心理暗示法)
三、自我突破:收放自如的找到管理节奏
1. 要事优先
——效能转化成效率
研讨:我们所确定的优先顺序是工作所决定还是压力所决定
2. 重视贡献
研讨:如何在工作中重视贡献
3. 有效决策
4. 时间管理
研讨:我们的工作是先规划任务还是先规划时间?
5. 扬人之长
第三讲、人员管理
一、引领新人:帮助新员工尽快融入团队
——2个维度,引领新人
1)时间维度
2)工作维度
二、激励老人:唤醒“不在状态”老员工
——3个步骤,激励老人
1)达成行动共识
2)搬走业绩阻碍
3)建立业绩增强激励
三、化解冲突:用资源分配规则化解冲突
1. 团队出现冲突的根源是资源分配不合理
2. 冲突管理原则:基于规则管理,而不是关系管理
3. 冲突解决办法
1)一个原则
2)一套标准
3)一个第三方仲裁机构
四、树立威信:“征服”不服管的下属
1. 树立权威的三个分类
1)职位威信
2)专业威信
3)管理威信
2. 立规矩”四步法“
1)定好“保险丝”
2)对齐标准
3)让团队公开承诺
4)调整队伍
视频:卡特教练
五、考核下属——指标设计,促进绩效达成
1. 考核方法:关键业绩指标KPI
案例:某互联网公司程序员的考核(代码行数)
案例:某公司的绩效考核
2. 指标设计的雷区:KPI指标设计的三个雷区
3. 指标设计解决办法:四句口诀编制KPI指标
4. 考察下属:胜任力评估
工具:标准胜任力评估表
六、向上管理:确定任务,拉平与上级的认知
1. 不要忽视与上级拉平认知
2. 百日计划“3步法”
1)按岗位职责拆分大块的项目
2)用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务
3)把重点任务按照“周”进行颗粒分解
案例:不要忽视和上级拉平认知
工具:百日作战计划表
3. 统一战线“4大议题”
案例:范经理的低级错误
1)老板要什么
2)老板能给什么
3)老板我应该怎么配合你
4)老板你怎么安排
案例:华鸿智造新城项目的增量业务
第四讲、团队管理
一、目标制定:让目标驱动执行
1. 正确的目标是创造奇迹的动力
2. 目标执行力的五大步骤
3. 三个共同原则
4. SMART原则
5. 目标分解的方法
二、项目计划:让措施强化执行
1. 有计划不忙,有原则不乱
2. 计划编制的方法:网络图、甘特图
3. PDCA循环的应用
4. 假定目标不易执行怎么办
三、工作管控:让检查保证执行
1. 现代管理的三大入口:
1)责任下移——自我管理
2)我不相信——节点控制
3)结果导向——自我受益
2. 结果定义(我们究竟要什么)
1)商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值
2)因为有目标,所以谈结果
分享:不讲结果的常用语(我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了)
案例:买火车票的故事,小王的故事
a结果要“有时间”——没有时间感的人,就是混日子的人
b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?
c结果要“可考核”——具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照
d结果要“相关联”——完成任务不等于实现团队的战略目标
e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气
要点:严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)
注意:养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)
工具:计划多杈树
计划多杈树训练:说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来
3. 责任约束(谁来对事情负责)
1)目标的分解,就是责任的分解
工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)
工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)
2)责任明确落实到具体人头
3)目标与责任人一一对应
a对上级:汇报工作谈结果,请示工作谈方案
b对平级:上游给下游供“产品”,下游给上游打分
c对下属:杜绝官僚主义,不做甩手掌柜
4)管理者的定位
——做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)
工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)
5)管理者的代价
——为下属的错误买单(连坐)
6)责任管控要点——猴子管理法:责任使人进步
管理法七大法则——4R
管理第一法则:锁定责任——建立一对一的责任
管理第二法则:时间守恒,让员工照顾好自己的猴子
管理第三法则:沟通职责和结果
管理第四法则:授权——让下属把猴子当自己的养
管理第五法则:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死
管理第六法则:猴子也需要快乐
管理第七法则:检查和监督能让猴子进化
案例:俄罗斯与乌克兰冲突
4. 节点检查(怎么确保不偏差)
1)检查到位,结果都对
2)两讲三做质询会体系的建立——讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩
3)质询会体系的操作流程
4)周计划/周报中的常见问题——不可考核,没承诺,没重点,没分解
5)质询的价值与意义
6)质询会体系的建立与操作流程
工具:YCYA承诺管理(一个都不能少)
Y:Yes,执行人(员工)一个对结果负责、信守承诺的人——接到任务指令后,明确做出承诺
C:Check,第三方(检查人)一个“我不相信、关注节点”的人——随时沟通,实时监督,过程监督
Y:Yes,执行人(员工)一个“使命必达、永不放弃”的人——任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A:Award,主管(管理者)一个“富有情商、助人成功”的人——奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
案例:海尔冰箱
工具:质询会
5. 即时激励(如何让人愿意干)
1)是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
a态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么
b价值观的包容性是激励的前提条件
c回报和成长是员工需求的两个重要支柱
d用钱解决不了的问题才是真正的问题
2)激励的艺术(带队伍就是带人心)
3)如何做即时激励
a激励的要素:安全感、归属感与成就感
b激励的基本原则:黑白分明、奖惩及时、正反合理
c激励与团队文化建设的关系
d团队文化建设的原因与方法
工具:激励的方法、激励手册的制作
第五讲:人才培养
案例:广厦控股集团2014届中高层管理干部培养
工具:人才盘点九宫格
练习1:画自己部门的“员工画像”
练习2:设计自己部门育人标准化体系
一、人才管理工作开展思路
1. 经营导向
2. 问题导向
二、人才管理具体工作规划
1. 建机制
1)建立明确的授权机制
2)建立有效的人才培养机制
3)建立严格的奖惩机制
2. 造工具
1)设计基于战略需求的能力体系
2)设计能力测评工具
3)设计人才评估工具
工具:测评眼--八方位法
模型:三叶草模型
3. 强训练
1)加强新人培养带教
2)加强管理人员培养及考核
3)开展关键岗位后备人员培养项目
4. 严把关
1)严把招聘关
2)严把任用关
3)严把转正关
课堂研讨:企业发展靠什么?
第六讲:领导力提升
一、领导力之知人
——知人:DISC情境领导力
1. 行为风格理论
1)认知识自己:你的行为影响你与他人的情绪
2)了解别人
3)提升人际敏感度
案例:父母了解孩子
2. DISC内核
1)关注事or关注人
案例:校长处理打架学生
2)直接(快)or间接(慢)
案例:老板与状态不好员工的沟通
工具:DISC矩阵
二、情境领导力修炼
1. 未来领导所需的领导艺术
2. 下属的准备度如何
1)确定任务的三个阶段
2)衡量下属准备度的两把尺子
3)下属的四种准备度
案例:下属小吉的发展阶段判断
4)三种类型的下属分析及对待
3. 情境领导方法
——员工发展的两个维度与四个阶段
1)员工发展两个维度:工作能力、工作意愿
2)员工发展的四个阶段
R1:工作能力弱,工作意愿高
R2:工作能力弱,工作意愿低
R3:工作能力强,工作意愿低
R4:工作能力强,工作意愿高
3)四种领导风格指令型、教练型、支持型、授权型
工具:领导风格模型
三、躬行实践:领导力的运用实践
1. 领导自己
1)领导者讲究诚信
2)认清自己并利用自己的优势
3)明晰自己的发展潜力
4)提升自己的满意度
2. 领导下属员工
测试:你对下属统治力如何?
1)总揽全局
2)设置优先顺序
3)激励员工
情境案例:面对下属工作疏失处理方式、面对下属偏差行为处理方式、与资深老员工相处
3. 管理与同事的关系
1)与同事的有效合作
2)应对难缠的同事
3)对同事施加影响
4)构建可持续发展的人际关系网
情境案例:与其他部门争持不下、解决项目引发的困扰
4. 管理与上级的关系
1)管理令你不满的领导
2)让自己变得不或或缺
3)处理上级施加的过重负担
4)应对性格极端的上级
情境案例:越级指挥、辅佐能手、上司的吹毛求疵
讲师背景| Introduction to lecturers
肖承建老师 企业中层管理实战专家
21年企业管理实战经验
兰州理工大学MBA
中级经济师、中级人力资源管理师
日产训(中国)MTP-TTT(6单元版)认证讲师
行动学习促动教练认证讲师
曾任:国鸿新瑞 | 运营副总裁
曾任:绿地集团(世界500强) | 运营副总经理
曾任:广厦集团(中国500强) | 人力运营中心总经理
曾任:品茗集团(上市) | 营销总监
曾任:奇宏电子科技集团 | 营销副总
擅长领域:中层管理技能提升、高绩效团队打造、高效沟通、教练领导力、非人等
★ 产业升级——主导绿地集团、广厦集团2家大型企业组织管理变革与产业升级
★ 产值创造——为国鸿新瑞从0→1搭建项目团队,创造产值0到450亿大突破
★ 扭亏为盈——为广厦集团研编集团管控模式,实现二级集团公司扭亏为盈(利润2000+万)
★ 人才培养——通过设定内部人才选拔机制,用考核+考察的方式为广厦控股集团、国鸿新瑞打造核心管理班子
实战经验:
聚人齐心——为企业打造创造价值的高效团队
【高绩效团队打造】从对上目标分解计划、横向沟通资源协调工作、对下充分调动团队积极性,并通过有效的销售策略和技术方案,建立完善的销售网络,带领品茗集团销售团队连续3年销售业绩增长超10%,关键客户实现总量30+%的业务增长,创造历史新高.
【大规模团队管理】分管国鸿新瑞300+人团队,同期运营管理8+个开发工程,在建面积超200万方,为企业创造产值0到450亿突破,实现公司业绩的超额增长
【高执行管控模式研编】曾为广厦控股集团研编一套作战指挥室的集团管控模式,并使得集团下的二级集团公司的业绩扭亏为盈,当年度利润超2000万,成功化解了经济上的大损失;后编制一套人力资源流程,使人均能效比提升30%。
选贤举能——培养适合企业发展的优秀管理人才
【中高层管理者培养】组织开展广厦控股集团第一期中高级管理骨干研修班、与浙江省委党校、浙江大学合作举办总裁班3期,培养中高级后备干部近300人;培养出具备高管工作能力的储备干部10人,全部作为后备进入高管序列
【优秀员工培养】针对国鸿新瑞集团快速发展,研发沉浸式体验训练,并进行培训方案的设计和实施,年均培训外训团队15个,累计参训人数达800人,并带领团队掌握和学习新项目的开发和运用,为企业大大提升了业绩
部分授课案例:
■ 雷士照明集团——《一线经理实战技能》《战略解码》、《中层管理者领导力》等课程
训后成果:各区总经理管理水平显著提升,新开区域分子公司数量由5家增至12家,团队人数由200人逐年飞速增长到500多人,授课效果得到董事长的大力认可,后返聘5期。
■ 浙江鑫日射科技科技——《向上管理》、《非人力资源管理》等课程
训后成果:使得营销团队成员掌握如何去分析与客户的客情关系,并在课堂输出了高质量思维导图。且老师连续3年被集团指定为“营销团队特聘导师”。
■ 杭州纳纹电子商务有限公司——《中高层管理者实战技能训练》等课程
训后成果:客户服务的投诉率降低了20%,培训效果得到企业领导的高度好评,被企业评为:“最落地”的实战讲师。
■ 杭州建工集团——《CEO视角下的人力资源管理》课程,
训后成果:训后管理者团队建立了一套系统的人力资源管理逻辑,并联合企业人力资源部落实有价值的问题挖掘30+个/月,并解决问题,从而直接产生经济收益,使之落地价值最大化。课程及效果得到企业的称赞,后返聘老师6期。
授课风格:
源于实战:课程内容来源企业实践经验,课程注重实战、实用、实效
互动性强:擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强:系统架构强,课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高:课程内容经过市场实战打磨,讲解的工具均能够有效运用
《破局增长:打造高绩效团队》
《领导有方:中层领导力精进》
《知人善用:非人力资源经理的人力资源管理》
《关键能力:中层管理能力提升》
《能说会道:职场沟通技巧修炼》
《关键跨越:从技术走向管理》
中国移动(北京、广州、四川等地)、中国石化长沙分公司、中建八局、杭州建工集团、中建四局第五建筑工程、中治铁路局、陕西路桥集团、国龙建筑、江西金控集团,爱尔眼科医院、国大药房、中以生物科技、普利药业集团、湖南有线、通达集团、明凯集团、浙江鑫日射科技、大周集团、东易日盛杭州分公司、雷士照明浙江区域集团、杉杉集团、杭州奥斯卡、科沃斯科技、金华肿瘤医院、永康红十会医院、东阳人民医院、绿之韵生物工程、紫光古汉、福州新意科技、都市丽人、张家港港口、国投曹妃甸港口、四川通信服务等。
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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中层管理内训
基层管理内训
人才梯队建设咨询项目
工厂运营咨询项目
TTT内训师咨询项目
领导力公开课
精益智造公开课
个人效能公开课
ONLINE BUSINESS
数字化搭建企业学习平台,加速人才培养
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700门在线课程,任选10门课程体验,扫码注册体验
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